Управление фармрозницей: когда больше значит меньше, ну а меньше – ничего…

07.10.10 08:04 3 107    

Выбранная тема далеко не случайна: именно от успеха работы розничного звена зависит судьба не только аптечного сегмента фармрынка, но и фармацевтической отрасли в целом. Ну а что нужно делать, чтобы эффективно, динамично и с максимальной выгодой формировать и реализовывать розничную политику? Ответ на этот и другие вопросы и попытались найти участники семинара. В целом, круг вопросов, который обсуждался во время мероприятия, был обширен, но при этом, что крайне важно, не была утрачена главная «фармацевтическая» линия. Все вынесенные на обсуждение темы непосредственно касались работы фармацевтического рынка, с практическими советами и примерами. Докладчиками на мероприятии выступили не только отечественные, но и зарубежные специалисты.

Так, специальным гостем из Москвы стала Екатерина Бузукова – независимый эксперт-консультант по вопросам ассортиментной политики. Нею, в частности, был представлен комплексный анализ принципов управления ассортиментом в рознице, внедрению категорийных подходов в данный процесс. Отдельное внимание Екатерина Бузукова уделила вопросам управления ассортиментом на розничном предприятии, его градации согласно принципов категорийного менеджмента, оптимизации и сбалансированности ассортиментной политики. Не менее интересным оказалось ее видение алгоритма формирования у покупателей решений касательно покупки того или иного вида продукции.

Екатерина БузуковаЕкатерина Бузукова

Екатерина Бузукова

Вопросам управления ассортиментом в аптечных учреждениях, внедрению принципов категорийного менеджмента, соответствующих кадровых и структурных ротаций были также посвящены доклады Юрия Черткова, директора Агентства Медицинского Маркетинга, и Натальи Марголиной, коммерческого директора сети аптечных магазинов «Здоровье» (Днепропетровск).

Юрий Чертков

Юрий Чертков

Не менее интересными и полезными для слушателей оказались доклады Ирины Деревянко, маркетинг-директора исследовательской компании «Бизнес Кредит», и специалиста по аптечным IT-технологиям Виктора Стеценка. Так, И. Деревянко коснулась вопросов, которые всегда интересны рынку – количественно-качественный статистический анализ его работы и прогностические модели развития. Свежие статистические данные всегда важны и актуальны! Доклад В. Стеценка был крайне интересен, прежде всего, из-за своей практической значимости. Внедрение в аптеках действенных компьютеризированных систем учета и управления ассортиментом – тема, которая вызвала у присутствующих интерес. Это и не удивительно: эксперт на практике продемонстрировал возможности одной из его авторских программ, что на участников семинара произвело положительное впечатление.

Наталья Марголина

Докладчик — Наталья Марголина

В целом, тем во время семинара было затронуто немало. Зрители активно дискутировали с докладчиками, задавали вопросы, получали на них ответы. Чтобы читатели также могли «прочувствовать» атмосферу мероприятия, мы подготовили краткий отчет по основной теме семинара – управление фармрозницей и принципы внедрения категорийного менеджмента.

Ирина Деревянко

Ирина Деревянко

Что такое управление ассортиментом в аптеках,
какие его особенности, можно ли перенести FMSG-технологии
ассортиментной политики на аптеки?

Управление ассортиментом – запланированные и систематически осуществляемые изменения в состоянии набора товаров, способствующие достижению целей розничного торговца в сложившихся или планируемых условиях хозяйствования. Управление ассортиментом аптечной сети можно условно поделить на три типа:

  1. централизованное – когда аптечную ассортиментную матрицу готовит главный офис;
  2. децентрализованное – когда формированием ассортимента занимаются заведующие аптеками;
  3. «псевдо-централизованное» – когда топ-менеджмент аптечной сети убежден, что ассортимент формируется централизованно, однако реально ассортиментом управляют заведующие аптек.

Как же управлять ассортиментом, ведь производителей и маркетирующих организаций становится все больше, а полка не резиновая? Какие методы анализа применять для того, чтобы выбрать приоритетные позиции?

Ассортиментная политика фармрозницы

Дж. Б. Квинн говорил: «Большая часть корпоративного планирования напоминает ритуальный танец дождя, который никак не влияет на погоду». А один из управляющих компании Ford, утверждал, что все планирование в мире не может победить слепой случай. Однако в бизнес среде надежно укрепилось понимание, что если мы не занимаемся планированием, то мы запланировали неудачу…

Итак, рассмотрим всем известный АВС-анализ: нужен он или нет?

В основе этого анализа лежит принцип Парето. Для аптечного предприятия характерна ситуация, когда группу А составляет 20% ассортимента, которые приносят 75% объема продаж, группу В – 30% ассортимента, которые приносят 20% объема продаж, а группу С составляют 50% ассортимента, соответственно, со своими 5% объема продаж.

Ассортиментная политика фармрозницы

Все это понятно, но что это нам дает? К примеру, мы решим вывести из ассортимента группу С, как малоперспективную, в таком случае группа В частично «просядет» в С, а группа А – в группу В. Ведь законы статистики никто не отменял! Есть такая теория Кунса, которая гласит, что если уволить 10% наименее успешных сотрудников, то организация будет продолжать работать так же эффективно. Однако, все «противность» данной теории состоит в том, что по логике вещей, из оставшихся «100% сотрудников» опять выделится 10% самых слабых. Если резать с хвоста, то, рано или поздно, дойдешь до головы.

Ассортиментная политика фармрозницы

Так зачем же нам нужен АВС-анализ? Есть соображение, что его нужно применять для определения индекса мерчандайзинга. Золотое правило мерчандайзинга гласит: занимаемое полочное пространство должно соответствовать занимаемой доле рынка. Разумеется, более эффективно пользоваться внутренней аналитикой, основанной на объективных данных аптечных продаж. Однако, очень полезно сравнивать внутреннюю аналитику с данными ритейлового аудита. Проще говоря, продукты категории А должны занимать лучшие места на полках.

семинар Ассортиментная политика фармрозницы

Как же решить, какие препараты подлежат выводу из ассортимента? Ведь раздутый ассортимент – это плохо. Поначалу с увеличением ассортимента продажи также растут, а потом происходит следующее: количество продуктов увеличивается, соответственно увеличиваются расходы, а продажи «замирают».

График зависимости ассортимента и объёма продаж

Собственно, подобная история происходит с фармкомпаниями, когда они расширяют штат медицинских представителей: чем больше представителей, тем лучше продажи, но при достижении некой критической точки, продажи уже не растут, а представителей все равно становится больше.

Для быстрого определения «кто на вылет», очень полезным оказывается матричный анализ.

График зависимости темпов роста товарооборота и относительной доли товарооборота

Матричный анализ позволяет принять объективное решение об исключении товарных позиций из ассортимента, а также о перераспределении ресурсов и приоритетов. Проводить его можно один раз в месяц или один раз в квартал, в зависимости от задач.

Ось «Х» показывает относительную долю товарооборота, за единицу за единицу измерения принять лидера продаж. Ось «Y» иллюстрирует темпы прироста товарооборота, т.е. «растет продукт» или нет. В квадрант «А» попадают самые выгодные продукты: быстрорастущие товары с хорошей долей рынка – «разогнанные звезды». В квадрант «В» попадают продукты с большой долей рынка, но со снижающимся трендом роста. В принципе, это продукты, так называемые, «дойные коровы», приносимый ими денежный поток значительно превышает их потребности в инвестировании. Но следует помнить, что в этот квадрант продукт попадает из сектора «А», поэтому не следует пропускать время, когда от препарата начнет «попахивать землицей».

В сектор «С» попадают продукты с высоким темпом роста, но пока еще с малой долей рынка, в основном это активно продвигаемые рыночные новинки. Если все пойдет нормально, они имеют шанс сместиться в сектор «А». Ну и наконец, сектор, из которого можно смело изгонять продукты – это сектор D, продукты которые попадают сюда – это «продукты-собаки». Ну и здесь не все так просто. Не смотря на то, что позиция «у нас все есть» все менее и менее является предметом гордости аптек, все же нельзя забывать, что аптеки – это «магазины здоровья», иногда стоит держать таких «собак» в небольших количествах в качестве сторожевых псов здоровья того одного пациента, которому они могут понадобиться…

Вот вам и отличие от рынка FMSG, у нас все сложнее, этичнее, более регулируемо и контролируемо государством!

А как же с категорийным менеджментом:
внедрять или не внедрять?

Если сеть небольшая (10-30 аптек), к тому же она быстро растет, то внедрять категорийный менеджмент неоправданно опасно. Можно взять на вооружение некоторые методы категорийного менеджмента. Также сеть должна «созреть» для категорийного менеджмента, должен «устояться» коллектив и ассортимент, хотя бы для адекватной первичной аналитики. Также, если аптечная сеть разноформатная, к примеру, элитные аптеки в спальных районах, дискаунтер (аптека низких цен) в центре города, «проходная аптека» на вокзале, то внедрить категорийный менеджмент будет очень проблематично. С другой стороны, сетям претендующим на звание национальных нужно внедрять категорийный менеджмент в обязательном порядке, не стоит забывать, что это еще и здорово влияет на капитализацию аптечной сети.

Рассказывает Аникин О. А., директор по развитию Аптеки 36,6 (Россия):

– Мы в компании «Аптеки 36,6» начали процесс внедрения категорийного менеджмента с начала 2004 года. Этому предшествовал полугодовой подготовительный период, в течение которого мы разделили весь ассортимент на категории, разработали методологию ассортиментного планирования в рамках категории, серьезно пересмотрели логику размещения товаров, алгоритмы ценообразования и принципы продвижения.

В старой системе у нас не было продукта, который отвечал бы за то, сколько компания зарабатывает на том, или ионом товаре. Для нас стало очевидно, что невозможно эффективно управлять более чем 15 000 наименований продукции, не сосредоточив в одних руках все рычаги управления валовой прибылью. Сегодня наши управляющие товарными категориями отвечают как за закупки товара, так и за то, по каким ценам эти товары продаются, какие именно товары входят в наш ассортимент, как они продвигаются и сколько места отводится на полке каждому товару. Их цель – максимизировать прибыль, которую компания зарабатывает на каждой категории. Процесс внедрения достаточно сложен, но мы ожидаем 15-20% прироста валовой прибыли.

Ключевая идея категорийного менеджмента – это контроль всей цепочки от выбора ассортимента до продажи товара. Это, в принципе, можно сравнить с вождением автомобиля. Управлять автомобилем должен один человек:

  • Нажимать на педаль газа – стимулировать спрос своей товарной категории
  • Переключать скорости – управлять сезонностью
  • Тормозить – выводить убыточные позиции
  • Рулить – выбирать нужные бренды и вести правильную политику ценообразования
  Традиционная система закупок Категорийный менеджмент
Подход Исходя из предложения поставщиков («берем – не берем») Стратегический подход с фокусом на потребителя
Объект управления Планирование, отношение с поставщиками Товарные категории
Ценообразование Опыт, традиции, учет затрат Прибыльность, анализ конкурентов
Ответственное лицо Менеджер по закупкам Категорийный менеджер
Ответственность Закупки Весь процесс: от планирования – до контроля продаж
Критерии качества работы Цены и сроки Рентабельность категории
Поставщик Лицо, продающие товары Партнер в управлении категорией

В классическом управлении ассортиментом часто бывает феномен «рвущейся цепочки», когда закупщики недовольны темпами и объемами продаж, заведующие аптеками недовольны закупаемым ассортиментом и ценами, ну а крайними остаются, как правило, маркетологи. Кроме того, при внедрении категорийного менеджмента есть еще три неприятные вещи:

  1. Необратимость и отсутствие «обратного хода»: если уж начали внедрять, то нужно идти по пути перемен до победного конца. Занимает этот процесс не менее 1 года.
  2. Возможны первичные потери из-за сопротивления коллектива, а оно будет, так как мы ограничиваем полномочия ряда ключевых сотрудников, также нужна «притирка» новых бизнес-процессов.
  3. Невозможность отмоделировать процесс на одной, или нескольких аптеках. К примеру, назначается категорийный менеджер со следующей задачей: «Давай имплементируй в аптеке А и В, и, если пойдет, масштабируем на всю сеть». Такой эксперимент, как правило, заканчивается плачевно. Бедняга-менеджер носится по всем отделам, а коллеги ему говорят: «Тебе, что больше всех нужно?».

Кроме того, не стоит забывать, что управляем-то мы процессами, а вот руководим реальными людьми, а это не всегда просто. Основная сложность внедрения категорийного менеджмента в аптечной сети – это тот самый пресловутый человеческий фактор. Судите сами, категорийному менеджеру нужно взаимодействовать с очень многими отделами. Это и заведующие аптеками и служба маркетинга, бухгалтерия, логистика… Кроме того, ему нужно работать с другими категорийными менеджерами, а иногда и конкурировать с ними… Также категорийный менеджер должен быть предприимчивым и обладать развитым аналитическим мышлением. Людей с набором таких компетенций очень и очень мало.

Если, все таки, процесс пошел и категорийный менеджмент начал внедряться «сверху», а так должно быть «по определению», есть рекомендация «не дробить товары слишком мелко».

Трехуровневая структурная классификация ассортимента

К примеру, очень удобна трехуровневая структурная классификация ассортимента:

  • первый уровень – товарный класс (лекарственные средства, Бады, товары медицинского назначения и т. д);
  • второй уровень – товарная группа (дыхательная система, мочеполовая система, аллергия, детство и т. д.);
  • третий уровень – собственно товарная категория (от простуды, бронхиальная астма, от конъюнктивита, поливитамины и т. д.).

Например, структура категории может выглядеть вот так:

структура категории

Для определения устойчивости и конкурентоспособности категории, очень полезен ролевой анализ.

ролевой анализ

Данный анализ подсказывает нам правильно ли мы управляем категорией, позволяет направить вектор усилий на высокомаржинальные позиции, тем самым увеличив прибыльность категории.

Генераторы потока – «трафик-билдеры», хорошо известные на рынке товары, потребитель, как правило, хорошо знает их цены, так что с наценкой особенно не разгонишься, это такие препараты как «Но-шпа», «Мезим» и т.д. Они должны составлять 40-50% в структуре «продажной корзины».

Генераторы наличности – «профит-билдеры», это менее известные препараты, наценка и объемы продаж которых высокая. Это такие препараты, как Гептрал, Нейровитан, Плавикс. Как правило, 20% препаратов.

Генераторы покупок – имеется в виду спонтанных покупок. Это весь ассортимент пассивного спроса, то есть сопутствующие товары. Это может быть вода, «Гематоген», фиточай и др. Доля их – 10-15% «продажной корзины».

Генераторы прибыли – товары с высокой наценкой, однако с небольшим объемом продаж в упаковках. Доля их может составлять 10-20%. К примеру: «Роминаль», дорогая косметика.

Генераторы имиджа (1-5% в структуре продаж) – это редкие дорогие товары, позволяющие позиционировать аптеку, как элитную. Кстати, по таким товарам можно предложить производителям проводить совместные акции. К примеру: в аптечной сети такой-то, можно приобрести товары такие-то. Это и сеть популяризирует и маркетинговый бюджет аптечной сети экономит.

Защитник, либо «дельта» – товар, который можно купить только в данной аптечной сети. Самый простой пример защитника – это частная марка аптечной сети, защитники позволяют удержать основной пул потребителей даже в условиях агрессивной ассортиментной политики конкурентов. Как правило, доля защитника 1-5%. На графике, защитник может быть где угодно, к примеру, в российской сети «36,6», защитник («частная марка») выполняет роль самого настоящего генератора прибыли.

Проведение такого ролевого анализа также открывает дополнительные возможности для обучения провизоров первого стола, например, можно составить такую таблицу, в которой трафик-билдер привязан к профит-билдеру + прописано ключевое сообщение.

Препарат, за которым пришли (трафик-билдер) Препарат, который можно дополнительно порекомендовать (профит-билдер) Сообщение при рекомендации
Эссенциале Гепабене Эссенциале защищает мембраны клеток печени, а Гепабене растительный препарат, который лечит собственно клетки печени, вместе они работают гораздо эффективнее
Антибиотик Линекс Принимая такой антибиотик обязательно нужно заботиться о микрофлоре кишечника
Фастум гель Ибупром Возьмите еще и Ибупром – это ускорит выздоровление

Конечно, раскрыть такую тему объемную тему, как управление ассортиментом в одной публикации невозможно, однако мы искренне надеемся, что некоторые советы пригодятся Вам в практической деятельности.



Комментировать

 *

Наши клиенты

Google+