Переговоры с аптечными сетями, или Кто сказал КУ-КА-РЕ-КУ?

28.02.12 08:09 5 137    

Достаточно часто с ключевыми закупщиками общаются региональные менеджеры, филд-форс менеджеры, бизнес-юнит менеджеры, маркетинг-менеджеры и коммерческие директора. В структурах, где продакт-менеджер царь и бог, эту функцию могут выполнять также и они.

Вне зависимости от титула и должностной позиции подобные переговоры часто проводятся некачественно и неконструктивно, так что попытаемся разобраться, почему.

Что же такое переговоры, чем они отличаются от визита?

Самое распространенное книжное определение звучит так:

Переговоры это — основное средство получить от других людей то, что вы хотите.

Честно говоря, данное определение не может считаться удачным. Судите сами, это можно сказать и о мошенниках, даже о чиновниках, если постараться.

Мне кажется, более точным, несмотря на видимую витиеватость, может быть определение такое:

Переговоры — это процесс поиска условий для получения того, что нужно нам от тех, кто хочет чего-то от нас.

К примеру, ВИЗИТЫ мы часто осуществляем и к тем людям, которым ничего от нас не нужно, мы просто заходим и что-то предлагаем, на переговорах же у сторон всегда есть взаимный интерес.

По сути, переговоры можно обозначить в виде формулы

Переговоры = То что хотим мы/То что хотят они

Очень распространенная идеалистическая концепция — win-win на практике часто оказывается не более чем красивой сказкой.

Первое разоблачение win-win

Модератор пригласил двух участников семинара и предложил заполнить таблицу взаимных полезностей производитель/аптечная сеть, версию оценок модератора участники не видели

В «сухом остатке» этого эксперимента оказалось, что не совпала НИ ОДНА оценка.

Вывод: оценка полезностей ВСЕГДА субъективна, а если это так, то мы никогда не узнаем, получилась ли на переговорах модель «Выиграл-Выиграл», или это просто взаимная игра компромиссов.

На практике, если постоянно стремиться к равновесию, то можно попросту проиграть.

Главных 4 фактора «внутри переговорщика», от которых зависит успех переговоров.

Экспертность на переговорах

От нее зависит действительно много, нужно хорошо знать предметную часть, свой продукт, продукцию конкурентов, потребности клиента (аптечной сети). Для того, чтобы быстро маневрировать по ходу переговоров, нужно тщательно ПОДГОТОВИТЬСЯ к ним. Процессу подготовки производители зачастую уделяют слишком мало внимания. Если сети, как правило, готовятся (смотрят продажи предыдущих периодов и конкурентов), то производители могут явиться на встречу без четкого плана, либо попросту с одним «закрытым предложением», которое придумало руководство.

Нельзя приходить на встречу только с одним предложением, без возможностей маневров и торга, у переговоров должен быть ДИАПАЗОН.

По сути все сводится к 4 пунктам:

  1. Стартовые позиции
  2. Выявление разрыва позиций
  3. Закрытие разрыва
  4. Выход

Что же такое успех на переговорах? Как сделать вывод, достиг переговорщик успеха или нет?

Мне кажется, полезной практикой могло бы быть введение некой формулы переговорного успеха.

Позиция на входе 100, окончательная позиция не меньше 60, диапазон переговоров 40. Если конечная позиция составила 80, то позиция достижения равна 50%

При таком подходе наглядно видно эффективность работы переговорщика.

В процессе подготовки к переговорам удобно пользоваться шаблоном подготовки.

Он может быть приблизительно таким:

Как KPI экаунт менеджера могут быть следующие показатели.

1. Объем продаж

2. Процент «успешных выстрелов» (HIT RATIO): процент успешных переговоров, соотношение новых и старых клиентов, количество ключевых клиентов и ключевых перспектив и т. д.

Необходимо понимать, что всегда наготове должны быть ключевые перспективы, я знал одного КАМА по региону Донбасс, который 60% своего плана делал за счет одного клиента, сеть была лояльна к нему из-за наличия родственных связей среди топ-менеджмента. Такой подход очень опасен, ключевой клиент не вечен, да и сотрудник может уйти из компании.

В идеале, грамотные переговорщики должны стремиться к максимизации взаимной полезности.

Поэтому главное слово на переговорах это не «ДА» и не «НЕТ». Главное слово на переговорах — «ЕСЛИ».

В процессе подготовки к переговорам нужно проанализировать, на чьей стороне СИЛА. Это действительно сложный вопрос. Казалось бы, что тут гадать? — сила на стороне аптек, потому что в условиях генерического рынка сеть сможет найти замену практически любому препарату.

Однако не все так просто.

Прямая речь главы иностранного представительства первой десятки: «К нам позвонил менеджер аптечной сети и сказал, что со следующего месяца мы будем платить за мерчандайзинг, и что это решение собственника сети, иначе нас выведут из ассортимента, я позвонил дистрибьютору и попросил не отгружать в данную сеть товар на протяжении следующего месяца, ровно через месяц менеджер перезвонил и извинениями и сказал, что данное правило на нашу компанию не распространяется и произошла ошибка».

Сила подобна ветру: ее скорее ощущаешь, чем видишь.

Вот некоторые выводы относительно переговорческой силы.

  • Консолидация аптечной розницы (альянсы) увеличивают переговорную силу аптек. Мне кажется, крупные производители должны бояться как огня ЛЮБЫХ альянсов аптечной розницы
  • Объединения производителей и производственная глобализация повышает переговорную силу поставщика
  • Повышение заинтересованности поставщика в результате увеличивает переговорную силу розницы
  • Повышение заинтересованности клиента в эксклюзивном ходовом препарате увеличивает переговорную силу поставщика

Попытаемся идентифицировать «зону безопасного отжима» поставщика, у кого можно попросить маркетинговые инвестиции в сеть? Для этого прибегнем к матричному анализу.

Он позволяет принять объективное решение об исключении товарных позиций из ассортимента, а также о перераспределении ресурсов и приоритетов. Проводить его можно 1 раз в месяц или 1 раз в квартал, в зависимости от задач.

На рисунке ось Х показывает относительную долю товарооборота, (за единицу измерения принят лидер продаж). Ось Y иллюстрирует темпы прироста товарооборота, то есть — растет продукт или нет. В квадрант «А» попадают самые выгодные продукты: быстрорастущие товары, занимаю­щие большую долю рынка — «разогнанные звезды». В квадрант «В» попадают продукты, также занимающие большую долю рынка, но со снижающимся трендом роста. В принципе, это продукты — так называемые «дойные коровы», приносимая ими прибыль значительно превышает их потребности в инвестировании. Но следует помнить, что в этот квадрант продукт попадает из сектора «А», потому не следует пропускать время, когда от препарата начнет «попахивать землицей».

Матричный анализ

В сектор «С» попадают продукты с высоким темпом роста, но пока еще занимающие малую долю рынка, в основном это активно продвигае­мые рыночные новинки. Если все пойдет нормально, они имеют шанс сместиться в сектор «А». Ну и, наконец, сектор, из которого можно смело изгонять продукты, — это сектор «D», продукты, которые попадают сюда — это «продукты-собаки».

Итак, первая зона «маркетингового отжима» — это сектор «В», как правило, в этом секторе у сети есть большое количество продуктовых альтернатив, если препарат попал в этот сектор, это значит, что он уже перестал расти из-за большого количества генериков, скорее всего в него уменьшены маркетинговые инвестиции со стороны производителя (реклама и т. д.). Правильной маркетинговой тактикой производителя попавшего в этот сектор будет удержание доли своего продукта за счет направления маркетингового бюджета в аптечную сеть.

Также удачным сектором для «инвестиционных переговоров» является сектор «С», это новинки, в которые компании готовы инвестировать ресурсы.

Что же касается сектора «А», то фармкомпания и так уже вложила деньги в маркетинг (ТВ-реклама, работа с врачами) для того, чтобы сеть могла лучше продавать их товары и зарабатывать на наценке (аптечной марже). Мне кажется, вести переговоры о дополнительных инвестициях в сеть на продукты сектора «А» не совсем справедливо по отношения к производителю.

И, наконец, с сектором «D» зачастую лучше не связываться, разве что можно попытаться взять большую бэк-маржу (30%) и попытаться мотивировать первостольников.

Таким образом, сила в переговорах во многом зависит от занимаемых рыночных позиций.

Какие же формы договоренностей существуют на рынке?

МАРКЕТИНГОВЫЙ ДОГОВОР

Обязательства аптечного учреждения:

  1. Выполнять установленный одной стороной план объемов продаж.
  2. Обеспечить прирост продаж к предыдущему периоду (20-40% прироста по отношению к 2010 году).
  3. Ввод новых позиций производителя в течение года.
  4. Эффективный мерчандайзинг (иногда исчисляемый метрами полочного пространства, в т.ч. и прикассовая зона).
  5. Неснижаемый товарный запас производителя в каждой аптеке (1-2 месяца и более).
  6. Свободное посещение медпредставителями аптек с донесением информации о своих продуктах обязательно каждому сотруднику аптеки.
  7. Ежемесячная отчетность в любых срезах (поаптечно, по продуктам, по группам и т.д.).

8. Обязательное участие аптеки в сезонных акциях по стимулированию продаж.

9. Использование в торговом зале всевозможных POS-материалов производителя.

10. Рекламные конструкции на входной группе аптеки и не только (в аренду, чтобы не пропало).

11. Проведение фармкружков по своим брендам (2-3 часа) для максимального количества сотрудников аптек (питание и аренда не уточняется).

12. Моно или диэксклюзивность своего продукта в группе.

13. Сотрудничество только с определенным количеством дистрибьюторов (или вообще
с одним, и не всегда по самой «справедливой» цене на рынке).

14. Консультанты и промоутеры в торговом зале аптеки (образование и подготовка неизвестны).

15. Фиксированный размер наценки на бренд.

Обязательства производителя

  1. Контролировать исполнение взятых на себя обязательств аптечным учреждением.
  2. Оплата (через 3-6 мес.) после подписания (1-2 мес.) всех актов о выполненных услугах аптекой.
  3. Стоимость услуг: 5-10% от продаж (подсчет бывает в разных ценах)

Такие договора часто не работают, вот основные причины:

  1. Уволился сотрудник, который отвечал за вашу аптеку (сеть аптек).
  2. Пропали документы (договора, акты, счета и т.д.).
  3. «Все в отпуске».
  4. Отчет от дистрибьютора расходится с отчетом аптеки.
  5. «А вы чего-то там, где-то, когда-то не выполнили вроде».

Кроме того, в данных договорах достаточно много «юридических дыр», думаю, что мы скоро станем свидетелями юридических разборок относительно правомерности подобных договоров.

Конечно, существует правило: «То, чего не написано, того не существует». Поэтому реальной альтернативой маркетинговым договорам может быть «Протокол договоренностей».

Личностные стили переговорщиков

Достаточно удобной и главное, практически применимой, является классификация личностных стилей по Готтшальку.

Он выделил 4 типа переговорщиков:

  1. Жесткий
  2. Мягкий
  3. Аналитический
  4. Предпринимательский

Жесткий — плюсами этого типа является напористость и энергия достижения результата, минусами — излишнее давление и дискомфортное поведение.

Мягкий — плюсами является ориентация на отношения, они легко входят в контакт, минусы — способны быстро идти на уступки, даже в ситуации, когда этого делать не нужно.

Аналитический — плюсы: хорошо разбираются в деталях, глубоко копают, оценивают все основательно и рационально, минусы: долго думают, часто не видят целую картину, а видят лишь кусочек.

Предпринимательский тип — незаменим на переговорах, когда нужно на ходу придумать альтернативное решение, быстрый, харизматичный творец, минусы — невнимателен к деталям из-за чего часто прокалывается.

 

Какие выводы можно сделать?

В идеале переговоры нужно проводить командой, куда входят все 4 типа.

Мягкий — начинает переговоры, входит в контакт, создает безопасную атмосферу.

Аналитический — вступает, когда вопрос касается деталей, просчетов, долей, сравнений периодов и т. д.

Предпринимательский — вступает, когда переговоры заходят в тупик с точки зрения предложения альтернативных вариантов.

Жесткий — завершает, расставляет акценты и дедлайны.

Конечно, на практике это тяжело реализовать, но нужно понимать, что на сложные переговоры лучше приходить подготовленной командой, хотя бы из двух человек, к примеру, предприниматель и аналитик.

Считается, что переговорщик на 60% принадлежит к тому или иному личностному типу, оставшиеся 40% и предопределяют всю вариабельность и многогранность личности.

Удобной матрицей может являться ориентация на результат и отношения.

Согласно данной концепции переговорщики делятся на «красных» и «синих». Красные переговорщики — захватчики, жесткие с четкой ориентацией на результат, даже если существует риск потери отношений. Синие переговорщики — доноры, люди, которые с легкостью идут на уступки ради сохранения дружеских отношений.

Второе разоблачение win-win

Модератор пригласил 4 игроков для проведения аудиторного эксперимента.

Нужно было сыграть 2 на 2 — производители против аптечных сетей.

Игра под названием «Красный-синий».

5 раундов, то есть 5 раз подряд, переговорщики выходят друг к другу и показывают синюю или красную карточку.

цель: получить максимальное количество положительных баллов

синий — синий — плюс 4 балла каждому

красный — красный — минус 4 балла каждому

красный — синий — игрок, выбравший красный получает 8 баллов, игрок, выбравший синий, теряет 8 баллов.

Когда модератор объявлял правила, участники семинара начали возмущаться, мол любому понятно, что игроки сразу начнут друг другу показывать синие карточки, чтобы вместе зарабатывать баллы.

Однако, это было понятно и очевидно всем, кроме игроков, которые вышли на первый раунд переговоров и ко всеобщему удивлению показали 2 красные карточки, во втором и третьем раунде ситуация повторилась, в четвертом и пятом раундах аптечные сети поступили благородно и показали синие карточки, в отличие от производителей, которые продолжали показывать красные. В итоге, победа по очкам досталась производителям. Но за счет кого эта победа? Правильно, за счет команды аптечных сетей.

Публика поинтересовалась, почему же игроки показывали красную карточку? Ответ был следующим: «Как почему? Мы хотели заработать больше баллов».

Это как в старом анекдоте:

«Почему Вы грабите банки?»

«Как почему, потому, что там деньги!»

Также участникам было предложено оценить себя по 10 бальной шкале — ориентация на результат, либо на отношения, и все 4 игрока попали в сектор ЖЕСТКИЙ переговорщик, неудивительно, что в игре они выбирали красные карточки.

 

Манипуляции на переговорах:

Для начала, предлагаем пройти тест

Молодому талантливому медицинскому представителю руководство компании предложило повышение до должности менеджера по работе с ключевыми клиентами. Однако пока не будет начисляться более высокая зарплата, но в будущем он будет зарабатывать по-настоящему большие деньги. Должен ли он:

a) Отказаться от предложения

b) Согласиться, потому что настоящая карьера с чего-то должна начинаться

c) Потребовать высшую ставку, раз уж предстоит работа высшей степени сложности

По нашему мнению, правильным ответом может быть только вариант с), в противном случае, не миновать недоразумений в будущем.

Модератор также провел игру «АУКЦИОН». Он предложил продать 100 долларов по цене 50 гривен по правилам аукциона.

Одно правило: участник торгов, чье предложение оказалось ниже, должен уплатить продавцу заявленную им сумму.

После объявления аукциона началась бойкая торговля, когда дошли до 800 гривен, человек, предложивший 750 гривен понял, что попал в ловушку и будет вынужден уплатить более 800 гривен, чтобы выкупить 100 долларов, пусть даже по завышенной цене, в свою очередь тот, который уже предложил 800 был вынужден предложить 900 гривен и т. д.

В данном случае мы имеем дело с феноменом «иррациональная эскалация».

Пример: ценовые войны в аптечном сегменте — «посмотрим, чей карман глубже».

Данная игра является сугубо манипулятивной, в ней есть приманка, таковой является жадность (возможность получить 100 долларов за 50 гривен), данную игру нельзя проводить в начале, только после достижения аттракции (сближения с аудиторией), также нужно побуждение к действию: модератор должен физически достать 100 долларов и сказать: «ПРОДАЮ за 50 гривен».

Самые распространенные манипуляции на переговорах с аптечными сетями.

МАНИПУЛЯЦИЯ: «ЭТО ИСКЛЮЧЕНО»

— Мы согласны создать товарный запас, в случае если мы подпишем протокол переговоров, в котором мы укажем пункт о возможном возврате с ответственностью производителя.

— У нас таких случаев не бывает, хорошо работает внешняя служба, поэтому указывать этот пункт немного унизительно для нас.

— А вдруг обстоятельства сложатся неблагоприятно? Ведь тогда мы понесем убытки?

— У нас такого «вдруг» не было за много лет работы.

— Мы вам верим, значит пункт о возможном возврате не причинил бы вам никакого вреда, ведь товар в любом случае не залежится?

— Не залежится конечно, у нас отличный товар!

— Если он не повредит, а нам будет спокойнее, давайте лучше впишем, это требование нашего руководства.

МАНИПУЛЯЦИЯ: «А ВАМ СЛАБО?»

Вы знаете, все сети, которые играли с нами в данную акцию показывали минимум двухкратный прирост, а уж для вашей сети это будет раз плюнуть…

МАНИПУЛЯЦИЯ: «Необязательный должник»

— Как у вас дела?

— Все хорошо, продажи растут, по году + 35% в денежном выражении!

— Согласитесь в этом есть и наша заслуга, ваши препараты все время присутствуют в нашей сети?

-Да, конечно большое спасибо!

-Вы знаете, а мы на мели, регуляторы «отжимают», поставщики уменьшают сроки оплаты, поможете кредитным товаром?

МАНИПУЛЯЦИЯ: «Подумайте о своем будущем»

— Вы знаете, директор постоянно интересуется, почему я закупаю именно ваш цитрамон?

— Ну можно объяснить, что он самый дорогой, на нем можно получить больше прибыли!

— Не знаю, долго ли мне удастся оказывать вам преференции в закупках, меня постоянно атакуют ваши конкуренты.

МАНИПУЛЯЦИЯ ВНУТРИ КОЛЛЕКТИВА: «Обезьяна на шее»

Менеджер по работе с ключевыми клиентами обращается к руководителю: «Нам необходимо зайти в аптечную сеть «Руан», но там со мной никто не будет разговаривать. Вот если бы вы сказали свое авторитетное слово». Польщенный шеф: «Ладно, давай скажу».

Чаще всего одним звонком вопрос не решить, а подчиненный каждый день заходит и с покорным видом спрашивает: «Ну что, решили?»

МАНИПУЛЯЦИЯ: «От тюрьмы и сумы не зарекайтесь»

— Добрый день, мы аптечная сеть «Ф», элитные аптеки, собственный дистрибьютор, недвижимость.

— Очень приятно, а это наш друг «Г», налоговый инспектор: хлеб, вода, нары.

МАНИПУЛЯЦИЯ: «Оскорбленное достоинство»

— Мы выполнили свои условия по приросту, приросли на 100% и заработали бонус 10% согласно нашим договоренностям.

— По нашим цифрам ваш прирост составил 75%, вы не могли бы предоставить цифры в количественном и денежном выражении, нам необходимо все проверить.

— Вы что думаете, что мы занимаемся подтасовкой данных? Мы серьезная сеть, раз вы так себя ведете, то мы будем работать с вашими конкурентами!

Раз есть универсальная схема манипулятивного воздействия, значит должна быть и универсальная схема защиты.

Для начала нужно научится распознавать признаки манипулятивного воздействия: дискомфорт, необходимость принимать быстрые решения, ощущения, что у вас нет выхода, ощущение, что вы вынуждены принимать то решение, которое вам не нравится.

Я рекомендую пассивные приемы защиты, они позволяют сохранить хорошие отношения с манипулятором.

  • Выигрыш времени («мне нужно подумать, мне нужно утвердить у руководства»)
  • «Не могли бы вы изложить свою просьбу на бумаге» (манипуляторы не очень любят писать)
  • Ежик в тумане («не понял, поясните, что вы имеете в виду»)
  • Заведение в частности, ассоциативные шутки («а давайте посчитаем»)

 

Практическая часть

В практической части представители производителей: Юлия Рыбидайло (региональный менеджер, «Дарница»), Юрий Ковальчук (глава представительства «Фармасовт», Россия), осуществляли переговоры с практикующими закупщиками аптечных сетей: Доценко Ирина Васильевна, категорийный менеджер коммерческого отдела, ООО «Маркет-Сервис» ТМ «Велика Аптека» (г. Киев), Растихина Елена Игоревна, коммерческий директор региональной аптечной сети «РУАН» (г.Днепропетровск), Мясников Максим Юрьевич, коммерческий директор аптечной сети «36,6» Донелитфарм (г.Донецк).

Переговорщики-производители решали 3 задачи: ввод нового продукта в аптечную сеть, увеличение доли своего продукта в сети, запуск аптечной акции в сети.

В процессе переговоров были сделаны следующие важные практические выводы:

  • Очень важна подготовка и шаблоны работы с возможными ВОЗРАЖЕНИЯМИ, переговорщики достаточно тяжело работали с обычными возражениями.
  • Отражение собеседника и навык активного слушанья повышает шансы переговорщика.
  • Лучше если переговорщик приходит с портфелем препаратов, это должно быть минимум 4 препарата.
  • Закупщики аптек любят конкретный язык в виде четко очерченных и просчитанных альтернативных предложений.
  • Аптеки не хотят на себя брать планы, они больше любят, когда производители приходят с готовыми решениями по гарантированному сбыту. Удачной идеей может быть обучение персонала, также скидочные стрейч-карты и подарки для потребителя.
  • Если аптечная сеть предлагает свои маркетинговые решения для производителя (брендинг окон, POS-материалы и т. д.), то производитель лучше воспримет эти предложения, когда услышит что это дает, то есть, насколько это повышает продажи, и на этот вопрос никто не знает ответа, кроме маркетологов аптечной сети.
  • Как правило, переговоры производитель-закупщик происходят минимум в 2 этапа, редко стороны договариваются с первого раза.

Подробнее о мероприятии (плюс консультация юриста и фото с мероприятия) читайте в апрельском номере «Рецептов аптечных продаж».

Автор Юрий Чертков.

 



Комментировать

 *

Наши клиенты

Google+