Улучшаем переговорческие навыки, добиваясь лучших условий у поставщиков

04.11.14 10:36 2 071    

Шесть шагов к процветанию в условиях жесткого конкурентного окружения
Шаг 5: Улучшаем переговорческие навыки, добиваясь лучших условий у поставщиков

В настоящее время наценка на препараты продолжает падать, а рентабельность, несмотря на все усилия розничных операторов, уверенно стремится к нулю, таким образом, некоторые крупные розничные аптечные операторы работают даже в минус. Где же взять деньги? Ответ очевиден – у производителей!

Все это, конечно, понимают, но получается у всех по-разному. На деле, с ключевыми закупщиками в основном общаются аккаунт-менеджеры фармкомпаний, также в зависимости от оргструктуры учреждения этим могут заниматься и региональные менеджеры, и филд-форс-менеджеры, и бизнес-юнит-менеджеры, и маркетинг-менеджеры, и коммерческие директора. Иногда в структурах, где продакт-менеджер – «царь» и «бог», эту функцию выполняет также он.
В свою очередь среднюю и мелкую розницу нередко покрывают медицинские представители.
Часто случаются такие парадоксы, когда национальная сеть на уровне хед-офиса договаривается о худших условиях, чем сильная региональная сеть. И в принципе ничего удивительного в этом нет, ведь региональная сеть может черпать инвестиции с двух бюджетов: регионального (если он предусмотрен у регионального менеджера) и общего (если компании-производители подписывают с сетями маркетинговые договора). На примере это выглядит таким образом: мотивированный региональный менеджер договаривается с аптечной сетью на общих условиях маркетингового договора, а к этому «добавляет» часть собственного регионального бюджета.
Но все-таки главной фигурой со стороны производителя должен быть КАМ (кей-аккаунт-менеджер) – специалист, который работает с ключевыми клиентами, а со стороны аптечной сети – два департамента: коммерческий (условия выполнения планов, размеры ретробонусов, формы отчетностей и т. д.) и маркетинговый («продает» производителям свои маркетинговые активности и на этом дополнительно зарабатывает). В сетях часто комплексное решение способен принять один человек, а у производителей, как правило, все сложнее. Дело в том, что бюджет коммерческого департамента производителя на прямые ретробонусы в сеть и собственно бюджет на маркетинговое продвижение препаратов никак не связаны, вот и сидит бедный КАМ на визите в аптечную сеть и не понимает, что от него хочет маркетолог аптечной сети…
Вне зависимости от должностной позиции подобные переговоры часто заканчиваются безрезультатно. Попытаемся разобраться почему.

Принцип win-win

Вначале важно понимать, что же такое переговоры. Самое простое определение звучит следующим образом: переговоры – это основное средство получить от других людей то, что вы хотите. Честно говоря, данное определение не может считаться удачным. Судите сами – так можно сказать и о мошенниках, и о чиновниках и т. д.
Мне кажется более точным, несмотря на витиеватость, может быть следующее определение.
Переговоры – это процесс поиска условий для получения того, что нужно нам, от тех, кто хочет чего-то от нас. Здесь нужно четко понимать отличие самих переговоров от визита с целью что-то продать. В последнем случае мы подогреваем интерес к продукту, потом пытаемся побудить желание получить его и подтолкнуть человека к действиям покупки, на переговорах же у сторон всегда есть взаимный интерес.

По сути, переговоры можно обозначить простой формулой:
Переговоры = То, что хотим мы / То, что хотят они.

Сейчас перед переговорами очень распространенной является концепция win-win (выиграл-выиграл), когда в процессе переговоров выигрывают обе стороны. Думаю, что это самая правильная установка, но все же в ней есть ряд «узких» мест. Как мы сможем «взвесить полезности» другой стороны? Тут можно только предполагать, при этом баланс сил все время меняется.
Мне припоминается случай, когда одна крымская сеть отказывалась вводить в ассортимент противопростудный препарат некой фармкомпании. При этом она поставила условие, что возьмут препарат только в том случае, если производитель оплатит тренинг, который проведу для их сети я. С нами связались, и мы договорились провести тренинг через 2 недели. Счастливый аккакунт-менеджер позвонил мне, с заботой узнавал, когда я приезжаю, в каком вагоне, как я планирую ехать обратно и т. д., – одним словом, я чувствовал себя «важным лицом». Через пару дней началась шумиха с эпидемией гриппа и после одиозного выступления Юлии Тимошенко (тогда она была премьер-министром) по телевидению сети скупали все, что имело хоть какое-то отношение к гриппу. С успехом продавались даже строительные респираторы, типа медицинские маски, в дефектуре были такие давно забытые препараты, как Оксолиновая мазь. В общем, когда я приехал на тренинг и вышел из поезда, региональный менеджер встретил меня с таким лицом, как будто он за один день похоронил всех своих родственников. И когда я поинтересовался у него, что случилось, он с грустью констатировал: «Учитывая данную ситуацию, они бы и так взяли наш препарат, мне сейчас его не хватает, чтобы удовлетворить всех желающих, получается я профукал деньги компании, инициировав данный тренинг :(». Конечно, догадаться попросить у сети что-то еще, либо попросить меня обучить первостольников продавать его препараты, сделав нужные акценты, для моего «переговорщика» было тогда непосильной задачей…
На тренингах я часто провожу эксперименты, где прошу двух участников – представителя аптечной сети и производителя – заполнить таблицу взаимных полезностей «производитель/ аптечная сеть». Там я прошу их ответить на вопросы, насколько выгодными для каждого из них является, например, такая форма сотрудничества, как оплата за услуги мерчандайзинга, наличие брендированных пакетов и др.
В сухом остатке таких экспериментов оценки НИКОГДА не совпадают. И здесь напрашивается вывод, что оценка полезностей всегда субъективна, поэтому модель «выиграл-выиграл» даже теоретически невозможна из-за непонимания сторонами лучшего переговорческого решения, одинаково выгодного для всех сторон.
Идеалистическая модель «выиграл-выиграл» помогает нам во многом манипулировать ситуацией, подводить сторону к нужному решению, мол, судите сами, это же всем выгодно. Часто проигравшую сторону попросту не хотят замечать. К примеру, откажитесь от всех Цитрамонов и оставьте только наш, который дороже, но это же всем выгодно – и Аптеке (средний чек + ретробонус), и Производителю (больший объем продаж), и якобы потребителю, ведь у нас качественный товар!

Загадка:
Когда-то я работал в отделении кардиореанимации доктором. И мы пациентам с ОНКК (острое нарушение коронарного кровообращения) вводили дорогой тромболитик, за что врач получал 50 долларов в качестве «благодарности» от Аптеки. Доктор выходил на переговоры с родственниками пациента и говорил, что времени мало – всего 2 часа, и нужно вводить препарат, который стоит более 1000 долларов. Аптека же, в свою очередь быстро привозила препарат, и сделка состоялась.


Смотрите, какая идиллия… Вроде бы все остались довольны! Но, возможно, в этой модели все же есть проигравший?
Можете подумать, что это пациент с ОНКК. Но нет, мотивированный доктор поработал хорошо, убедил, что препарат нужен, и в результате миокард пациента был спасен. Кроме того, данный препарат нельзя было найти дешевле (такое было условие сотрудничества с аптекой / производителем, чтобы пациенты потом не жаловались).
Скажете, что проиграла Фармкомпания, она же 50 долларов инвестировала во врача! Тоже нет, ведь данная сумма погашена за счет аптечной наценки.
Остается один вариант проигравшей стороны – Аптека, ведь она «недозаработала». Тоже нет, объемы то были большие и Аптека вполне счастлива.
Разобравшись, может показаться, что все – win-win и по совести, и все вокруг мотивированные. Но не все так просто. Если хорошенько подумать, то проигравшие найдутся, только не сразу. В медицине, оказывается, много состояний, которые можно перепутать с инфарктом миокарда, к примеру, при остром холецистите прослеживаются похожие изменения на ЭКГ. Но тут сразу возникает вопрос: будет ли дожидаться результатов анализов гипермотивированный на введение тромболитика врач, либо сразу проведет переговоры с родственниками?
Также в процессе переговоров важно осознавать, на каком этапе они переросли в давление и ультиматумы. Если переговорщик пропустил момент перехода обычных переговоров в жесткие, выбираться будет очень сложно. Важно помнить, что со слабым не торгуются, ему диктуют условия, и наши международные отношения тому живое подтверждение.
Перед переговорами нужно хорошо подготовиться, идеально знать предметную часть разговора, для того чтобы иметь возможность маневра по ходу переговоров. Сети, как правило, лучше готовятся к переговорам, чем производители, они анализируют продажи предыдущих периодов, изучают конкурентов и т. д., а вот производители часто являются на встречу без четкого плана, либо с одним закрытым предложением, разработанным офисом. И здесь возникает логический вопрос: если нечего обсуждать, зачем тогда инициировать встречу, само предложение же можно выслать по почте. На переговорах должна быть возможность маневра и торга, то есть у переговоров должен быть диапазон.
К примеру, позиция на входе – 100, окончательная позиция – не меньше 60, диапазон переговоров – 40. Если конечная позиция составила 80, то позиция достижения равна 50 %. Таким вот образом можно подсчитать успешность любого переговорщика.
Я рекомендую перед переговорами заполнять специальный шаблон, в который вносить переговорческие вопросы в порядке приоритета, переговорческий диапазон на каждый вопрос, ключевой аргументарий, возможные возражения и четкие скрипты работы с ними.

Типы неэффективных переговорщиков

Для того чтобы Ваши переговоры всегда были успешными, привожу свою классификацию неэффективных переговорщиков:

«Тупой» – как правило, на переговоры приходит неподготовленным, говорит уверенно и громко, при этом банальности либо глупости по типу: «Для нас главное – клиенты», «Я ориентирован на результат», «Мы серьезная компания», плохо слушает другую сторону, не способен резюмировать, часто ходит «по кругу», возвращаясь к одним и тем же вопросам. Также зачастую страдает таким недугом, как «финансовый кретинизм», например, за новый препарат, который еще не имеет объемов продаж, предлагает ретробонус выше, чем у раскрученного конкурента, и искренне удивляется, почему сеть не соглашается на такое выгодное предложение. Если данный представитель типа работает на крупных предприятиях и с интересным портфелем, то здесь важно написать грамотный постпротокол переговоров и поставить в копию как можно больше ответственных менеджеров, или попросить, чтобы на следующую встречу он пришел вместе с руководителем, якобы для того, чтобы познакомить его с высшим руководством. При последнем подходе есть надежда, что его руководитель окажется представителем другого типа переговорщиков.

«Упрямый» – часто такой менеджер прошел какой-то тренинг, где его научили, что нельзя сразу идти на уступки и что все уступки нужно «продавать»; упирается по поводу и без повода, часто берет тайм-ауты на обдумывание, согласование с руководством и в результате данные переговоры очень тяжело продвигаются вперед. Такому переговорщику нужно давать множество мелких уступок, выдавая их за крупные, удовлетворяя его важную потребность – чувствовать себя победителем.

«Необязательный» – на переговорах о чем-то договорился, а когда настало время действовать, начал «пробуксовывать». Такой тип переговорщиков на письма практически не отвечает, договоренности не выполняет, либо выполняет, но не в полном объеме. Часто прослеживается, что данная «лень» – это отражение «недобюджетированости» менеджера. Вот как это выглядит на практике: достигнута выгодная договоренность и для производителя, и для сети, а сотрудничество не развивается (POS материалы в аптеках не ставятся, оговоренные мероприятия не проводятся, менеджер вяло отвечает на письма и др.). Если возникает данная ситуация, то нужно прекратить активности, пока обе стороны не будут соблюдать все договоренности, чтобы не начались неприятные моменты типа: «Так мы же вам 3 месяца делали то и это, а вы?».

«Вязкий» – на переговорах очень детально вникает в цифры, погружается в самую глубину процесса, при этом ситуацию оценивает плохо. Из-за патологической детализации переговорческий процесс движется крайне медленно, въедливо оценивает сроки оплаты, планы, отчеты, долго утверждает маркетинговые договора, к самим переговорам готовит много аналитических данных. Лучше всего, чтобы с этим типом менеджеров цифирную часть по возможности обсудил такой же аналитик сети, как говорится, поговорили на «одном языке». А потом уже приступать к главным вопросам переговоров – это существенно сэкономит время и нервы!

«Дружило» – на переговоры приходит просто так, типа для поддержания отношений, отнимает время, старается дружить без четкого фокуса на результат. Такому менеджеру лучше ставить лимиты по времени и по частоте посещений, ссылаясь на сильную занятость.

В окончании добавлю, что хороший переговорщик – это приятный человек, с которым хочется говорить, он легко подстраивается под ситуацию, «отзеркаливает» позы, адекватно реагирует на шутки. Однако здесь стоит помнить: «Если мама смеется над шутками папы, значит у нас дома гости!». Кроме того, нужно ориентироваться в цифрах, помнить несколько опорных цифр наизусть и уметь быстро воспроизвести динамику продаж. Также хороший переговорщик мягкий по форме, но жесткий по позиции, он точно знает грань, ниже которой ТОРГ НЕ УМЕСТЕН. Также нужна гибкость и способность идти на компромиссы, иногда в процессе переговоров необходима предпринимательская составляющая, когда у Партнера позиция «А», а у вас позиция «В» и нужно по ходу переговоров придумать позицию «С», которая будет находиться в зоне общих интересов. И самое главное правило – скорость и фокус на результат; в современном бизнесе нет времени «развозить кашу по тарелке».

Продолжение следует

Юрий ЧЕРТКОВ,
бизнес-тренер, директор компании «Агентство Медицинского Маркетинга»

Статья из журнала “Рецепты аптечных продаж” (№34 ноябрь 2014)

Теги: , ,


Комментировать

 *

Наши клиенты

Google+