Продакт-менеджмент без купюр. Часть 2

25.10.18 12:54    432 
pmc 2018 Без правильного маркетинга нет продаж – аксиома на все времена. Другое дело, что мир меняется, и инструменты продвижения препаратов – вместе с ним. Поэтому так важны мероприятия, в рамках которых продакт-менеджеры, маркетологи и руководители фармацевтических компаний могут получить актуальную информацию о направлении движения рынка, лучше узнать своего потребителя и сформировать четкую и победоносную маркетинговую стратегию. Именно такую задачу ставила перед собой компания «Агентство Медицинского Маркетинга», организатор конференции Product Management Conference, которая состоялась в Киеве 3 октября при поддержке компаний SMD, Ipsos, D2Health и UMG. Информационными партнерами мероприятия стали электронный журнал PharmaChief и практическое издание для провизоров и фармацевтов «Рецепты аптечных продаж».

Часть 1 | Часть 2

album-pmc18 dokl-pmc18 pmcvideo


3-я сессия «МОНЕТИЗАЦИЯ И МАРКЕТИНГ ПРОДУКТОВ» включала четыре доклада, максимально наполненных практической информацией.

Герман Иноземцев Герман Иноземцев, главный редактор газеты «Фармацевтический вестник», сопредседатель Российской Ассоциации Фармацевтического Маркетинга (РАФМ), преподаватель Школы Фармацевтического Маркетинга (ШФМ), провел мастер-класс «Промо-коктейль бренда», в котором осветил основные этапы создания и значимые проблемы воплощения современной продуктовой стратегии в условиях экономической, рыночной и регуляторной неопределенности.

Г. Иноземцев отметил, что на существование и развитие любой компании или продукта воздействуют внешние факторы, которые могут быть с ними как в непосредственном контакте (потребители, конкуренты, поставщики и т. д.), представляя собой микросреду, так и опосредованно воздействовать на развитие продукта либо предприятия, находясь за гранью влияния компании, – это так называемая макросреда.

Любая текущая ситуация во внешней бизнес-среде компании, а тем более любые происходящие или ожидаемые изменения в ней представляют как дополнительные возможности, так и угрозы для дальнейшего существования и развития компании.

С этой точки зрения можно сказать, что 2000–2010 годы были временем относительной стабильности правил игры и бизнес-моделей в фармацевтическом сегменте. А вот начиная с 2010-го и по текущий 2018 год – это время «эволюционных скачков», вызванных к жизни факторами:

• экономическими (рассвет и кризис государственного финансирования);
• политическими (государственные программы, децентрализация, софинансирование);
• технологическими (модернизация / диагностика, кластеризация, сокращение койко-дней);
• социальными (снижение роли врача, самолечение, ожидания и запросы, рост внимания).

Так зачем же планировать в эпоху неопределенности?

Как отметил докладчик, существует целый ряд причин, почему так важен продакт-план в наших реалиях:

✓ улучшается координация, то есть вырабатывается способность быстро меняться;
✓ фиксируются приоритетные цели – при изменении тактики фокус смещается в нужную сторону;
✓ возрастает подготовленность компании к различным сценариям;
✓ увеличивается рациональность и доступность ограниченных ресурсов;
✓ снижается «туманность» мотивов, таким образом, формируется готовность к переменам без конфликтов;
✓ повышается эффективность коммуникаций, даже при децентрализации;
✓ улучшается процесс анализа и прогнозирования, а значит, снижается «пожаротушение», стратегия реализуется в нормальном ритме;
✓ появляется возможность подготовить имеющиеся ресурсы к выявленным возможностям и угрозам разных сценариев – формируется ударопрочность.

Наконец, план образует «рамочную систему» для непрерывного анализа операционной деятельности и ее эффективности, благодаря чему коррективы вносятся своевременно.

Верные и регулярно корректируемые сценарные предположения обеспечивают процветание компании при точной и своевременной реализации плана. Как минимум, максимизируют шансы выживания компании при неточной и запоздалой реализации плана.

Г. Иноземцев напомнил о возможностях, которые дает GAP-анализ при планировании и рассказал, как можно сократить операционный разрыв. Также спикер указал на основные ошибки планирования, самая фатальная из которых – скрещение систем прогнозирования и бюджетирования. По мнению докладчика, эта ошибка чревата потерей контроля над ситуацией и упущенными прибылями. Также в рамках мастер-класса были рассмотрены критические факторы, необходимые для успешного воплощения планов развития фармацевтических брендов здесь и сейчас.

Естественно, успешный продакт-план – это лишь полдела. Следующий этап – убедить руководство в том, что под данный план необходимо выделить денежные средства. И преодолеть при этом сопротивление финансового отдела, который по традиции скептически настроен по поводу любого маркетингового креатива.

pmc18
Дмитрий Сыч Дмитрий Сыч, управляющий партнер ООО «Образовательный центр “Эрудит”» (Минск, Беларусь), в своем докладе «Маркетинговая математика» предложил посмотреть на продвижение препарата глазами собственника и финансиста.

«Прежде всего, необходимо понимать, что деньги бесплатными не бывают. Средства, которые нам выделяют на маркетинговые активности, дают банки, часто под большие проценты. И даже если собственник вкладывает собственный капитал, без привлечения инвестиций, помните: в свое время он буквально вырвал деньги из рук супруги, которая со слезами на глазах провожала его “в бизнес”, и теперь изо всех сил отрабатывает ожидания дражайшей половины», – пояснил Д. Сыч.

Эксперт отметил, что продакт-менеджеру всегда нужно помнить о том, сколько стоят деньги компании.

«Существует правило: если вы вкладываете средства в рекламу, то в течение года должны их как минимум вернуть. С точки зрения финансиста хочу поделиться наблюдением: продакт-менеджеры слишком много внимания уделяют продажам, но совсем не вникают в то, зачем они нужны. А ведь продажи – это лишь повод поговорить с покупателем. Наша истинная цель – не просто продавать больше, а делать на продажах маржу. Иными словами, в идеальной картине мира слово “продажа” равняется слову “выручка”. Выручка тесно связана с понятием “жизненный цикл продукта”, о котором много говорилось в других докладах конференции. В контексте бюджетирования всегда важно помнить о финансовых последствиях своих решений и анализировать их в зависимости от этапа жизненного цикла», – подчеркнул Д. Сыч.

Считается, что лучшие продажи осуществляются на этапе зрелости. И если посмотреть на цифры, то так и есть – в этот период продается больше всего продукции. Но с точки зрения маржи может быть не менее и даже более интересна стадия роста. Объем продаж и маржа не всегда коррелируют, ведь есть еще переменные затраты. Поэтому цена должна формироваться таким образом, чтобы маржа была максимальной.

«Продакт-менеджер в силу специфики своей работы в основном фокусируется на вопросе “КАК?”. Иными словами, на процессе. Как нам повысить продажи? Как нам обойти конкурента? Как нам охватить аудиторию? Однако не менее важный вопрос “ЗАЧЕМ?”. Ведь наша цель – прибыль. Важно изначально адекватно оценивать жизненный цикл продукта и понимать, в какой его точке прибыль максимальна», – рассказал Д. Сыч.

Также эксперт обратил внимание аудитории на тревожную тенденцию, нашедшую отражение на разных рынках: жизненные циклы продукции постепенно сокращаются. В сегменте FMCG доходит до того, что жизненный цикл товарной категории может составлять 6 месяцев. Это меняет все, ведь в таком случае и стратегия продвижения должна быть не то что краткосрочной – молниеносной.

«Сложно “отбить” вложенные деньги за такой короткий срок, это большая проблема, возникшая вследствие перенасыщенности рынка и смены потребительской парадигмы восприятия. В фармацевтическом секторе средний жизненный цикл составляет примерно 5 лет. Однако можно ожидать, что со временем тенденция “быстро живущих” брендов докатится и до нашего рынка», – предупредил Д. Сыч.

По его словам, защитить компанию можно лишь в том случае, если диверсифицировать риски – тогда прибыль будет стабильной. То есть необходимо запускать новый продукт, пока прежний еще находится на этапе зрелости и приносит хорошую прибыль.

Еще один серьезный вопрос, который поднял Д. Сыч, коснулся снижения цены на препарат: когда нужно остановиться?

Ответ: снижать цену можно, пока маржа растет. Если выручка растет, а маржа падает, в таких продажах смысла нет.

Подытоживая свое выступление, докладчик напомнил, что главное правило при работе с ценой – не забывать зарабатывать деньги!

Владимир Демьяненко Владимир Демьяненко, управляющий партнер, СEO украинской IT компании D2, в своем докладе «Маркетинговые инструменты, омниканальное продвижение, фокус на диджитал» остановился на возможностях применения кейсов digital-коммуникационных платформ.

Он отметил, что сейчас происходит глобальная цифровая трансформация – перевод аналоговых процессов в цифровые.

А конкретно цифровая трансформация маркетинга – это правильное использование digital-инструментов, связи их между собой, объединение в кластеры, платформы и работа на пользу бизнеса и бренда.

Цифровая трансформация никогда не затрагивает один слой. То есть, если вы начали использовать digital-технологию в маркетинге, то, скорее всего, вы пойдете глубже и начнете автоматизировать процессы, логистику, работу с дистрибьюторами, с партнерами, поставщиками и т. д. В конце концов, цифровая трансформация захватит все круги бизнеса. И даже если цифровую политику диктует глобальное руководство, все равно остается зазор для каких-то местных решений.

Сегодня каждый год появляется новая «пачка» технологий, они приходят в нашу работу, и не всегда ясно, как их использовать и какова их эффективность.

В. Демьяненко представил несколько актуальных кейсов диджитал-коммуникационных платформ.

Первая платформа – это Omnichannel e-commerce. В фарме с ней еще мало работают, особенно в сегменте Rx. Однако, к примеру, диетические добавки могут с успехом продвигаться с помощью e-commerce. Особенно хорошо работает данная платформа, когда есть подписка и регулярные продажи. То есть вы предлагаете клиенту не просто сделать одноразовую покупку, а подписаться на ваш товар. Для фармбизнеса это очень актуально, поскольку многие препараты нужно принимать регулярно. И хорошо бы автоматически их присылать.

Почему в фокусе именно омниканальный e-commerce? Дело в том, что сегодня уже необязательно создавать веб-платформу, делать интернет-магазин, достаточно через диджитал принять заказ. Например, через мессенджер Telegram или Viber. И таким образом ваша e-commerce-платформа будет внутри мессенджера потребителя. То есть вы проводите некую маркетинговую активность в Фейсбуке, продвигаете, к примеру, витамины: предлагаете потребителю купить их по акции со скидкой, он нажимает кнопку, открывается мессенджер, и дальше чат-бот внутри мессенджера завершает сделку, осуществляет продажу – отправляет заявку sales-партнеру, и он на скутере вывозит товар до «Новой почты», где потребитель его забирает. Появление чат-ботов в мессенджерах резко упростило возможность продаж онлайн.

Еще один кейс – игровые обучающие платформы для детей. Их можно взять за основу продвижения педиатрических препаратов. Родители любят обучающие платформы, ведь они позволяют увлечь детей, при этом ребенок находится в защищенном пространстве, где контент контролируется, поэтому рынок мобильных игр с элементами обучения очень развит. Такая платформа может быть представлена набором разных технологий – виртуальной реальностью, играми на планшете, AR-решениями и т. д. Данный вид продвижения требует интерактивного взаимодействия, подспудно рассказывая о свойствах товаров. Игровые платформы могут быть нацелены не только на детей, но и на взрослых, и на тинейджеров, но детская аудитория наиболее обширна в этом отношении.

WOW PROMO – платформа впечатлений, которые нацелены в первую очередь на провизоров и врачей. Задача этих инструментов – впечатлить и чем-то запомниться, что особенно актуально для лонча нового продукта в сегменте ОТС.

Один из таких инструментов – девайс, который выпустил Фейсбук, а именно – шлем виртуальной реальности. Стоит он $190, что для промокампании не слишком много, если BTL-команда состоит из 9–10 человек. Шлем автономный, в нем можно полностью погрузиться в виртуальную реальность, посмотреть видеоролик в формате 360 или поиграть в какую-то игру.

Непрерывное обучение – инструмент, который может проводиться как в игровой, так и в соревновательной форме. Направлен он на фармацевтов, врачей, команду фармкомпании и т. д.

Также актуальны клубные системы, в которых задействованы дистанционные консилиумы, специализированные мероприятия, HR-функции, повышение квалификации. Пользуются популярностью медицинские сервисы и устройства, календари, напоминания и планеры.

Аудитории и продукты, с которыми можно работать в digital:
• Rx;
• ОТС;
• диетические добавки;
• пациенты;
• фармацевты;
• врачи.

Таким образом, диджитал-продвижение позволяет охватить практически все интересные продакт-менеджеру сегменты.

«Но важно помнить: диджитал невозможен без сбора и обработки данных. То есть, принимая решение о продвижении, подумайте, как вы будете собирать данные. И в любом случае они должны быть надежно защищены», – предупредил В. Демьяненко.

По словам эксперта, диджитал-платформа не должна быть статичной, она должна быть в экосистеме, связанной с другими системами, реагировать на рынок и управляться продакт-менеджерами. И, конечно же, все нужно делать омниканально. Сейчас необходимо делать платформы не только для компьютера или смартфона, как это было раньше, но и для часов, умных колонок и всего остального, и задумываться над тем, какой канал потребления наиболее удобен вашему клиенту.

Чертков амм Разбудить себя и начать думать – так обозначил одну из главных задач продакт-менеджера в условиях меняющегося рынка Юрий Чертков, международный бизнес-тренер, врач, директор компании «Агентство Медицинского Маркетинга», с ярким докладом «Ориентации и личностные характеристики продакт-менеджера. Рычаг менеджера».

Ю. Чертков отметил, что многие сотрудники фармкомпаний, по сути, «пошаговики»: сделал шаг – остановился и подумал; получил «волшебный пендель» – опять сделал шаг, снова подумал. Иными словами, происходит своего рода «зажевывание пленки», как в старых магнитофонах: люди что-то делают, пока есть контроль. В итоге месседжи, разработанные продакт-менеджером, искажаются, «в поле» они проходят чаще всего видоизмененными.

«Люди привыкли недоделывать, недодумывать, не проявлять инициативу, не брать на себя ответственность. Для того чтобы мотивировать их это делать, продакт-менеджеру необходим какой-то внутренний апгрейд. Как говорил Рой Джонс: «Нельзя вернуться в прошлое и изменить свой старт, но можно стартовать сейчас и изменить свой финиш». Если переложить это высказывание на наши реалии, то на любом этапе можно переосмыслить свои сильные и слабые стороны, разобраться в том, так ли мы хороши, и действительно ли наша команда эффективна, есть ли у нее точки контроля, и в целом влияют ли сотрудники на ту задачу, которую им поставили», – объяснил Ю. Чертков.

По мнению бизнес-тренера, решить эти нетривиальные вопросы поможет такой инструмент, как эннеаграмма личности – система определения различий между нами, которая делит всех людей на 9 основных типов. Понимание своего эннеатипа прежде всего дает возможность осознать, как действует собственный автопилот – так называется явление, когда люди, попадая в сложную ситуацию, делают то же самое, только интенсивнее. Например, если мы находимся в другой стране и не знаем иностранного языка, то начинаем говорить на родном громче и жестикулировать сильнее, словно так нас лучше поймут.

Кроме того, эннеаграмма позволяет освоить умение формулировать проблему решаемым образом. Когда мы знаем свою внутреннюю «программу», то понимаем, что проблема не решается на том уровне, на котором она возникла. Ведь если у человека имеются предпосылки неверным образом принимать решения, это означает, что часто он формирует вопрос так, что проблема становится глобальной. Однако собственную «программу» можно усилить, когда требуется, или даже вырубить. Все, что для этого нужно, – осознание.

Наконец, из умения управлять своей «программой» вытекает раскрытие и высвобождение собственного потенциала.

«Для продакт-менеджера это крайне важно, ведь его личность в первую очередь определяет успех или провал любой маркетинговой стратегии. Когда план продвижения уже разработан, пора переходить к общению с sales-командой, договариваться со всеми звеньями цепи на пути продукта. И если мы неправильно общаемся с нашей командой, плохо работаем в эйчаре, недостаточно разбираемся в клиентах – ничего не происходит. Если мы не умеем грамотно проводить переговоры, не создаем cross-функциональные взаимодополняющие команды, то у нас не получается добиться поставленных целей. Продакт-менеджер всегда между молотом и наковальней. Это сложная работа чисто психологически. Поэтому без знания тонких инструментов психологии выполнять свои обязанности качественно такому специалисту очень сложно», – продолжил Ю. Чертков.

Основой для эннеаграммы личности является PAEL-модель от Адизеса, которая позволяет делить всех сотрудников компании по типам лидерства.

Матрица Адизеса
Роль лидера Роли
Направляющая Роль Р – работа и дело, непосредственное удовлетворение клиентов
Административная Роль А – регламентирование, планирование и организация процессов
Предпринимательская Роль Е – визуализирует будущее изменение потребностей
Интегрирующая Роль И – создание внутреннего чувства общей принадлежности и взаимосвязи в организации. Интеграция означает превращение организационного сознания из механистического в органическое


Рассказывая о возможностях эннеаграммы, Ю. Чертков задал неожиданный вопрос: имеет ли право клиент быть трудным? По мнению бизнес-тренера, нередко клиент является таковым лишь в нашей голове, потому что мы его не поняли. То есть у нас есть свои стереотипы и карта мира, у клиента – свои, и они не совпадают. Разобравшись в себе, станет легче работать и с другими людьми.

Итак, 9 эннеатипов:
1) критик-перфекционист;
2) покровитель-помощник;
3) чемпион-достигатель;
4) маэстро-индивидуалист;
5) аналитик-наблюдатель;
6) советник-скептик;
7) энтузиаст-предводитель;
8) босс-генерал;
9) миротворец-дипломат.

Спикер обратил внимание на то, что у 80 % украинского населения тип мышления пассивный, в то время как продакт-менеджеры мыслят активно, нацелены на достижения и нередко разрабатывают маркетинговую стратегию, исходя из своих предпосылок. Однако пассивному большинству нужна мотивация не «к чему-то», а «от чего-то», это нужно учитывать при составлении продакт-плана.

Далее Ю. Чертков предложил способы экспресс-диагностики, позволяющие определить эннеатип человека, с которым мы общаемся.

В завершение доклада бизнес-тренер обрисовал основные эннеатипы, характерные для людей, которые выбирают профессию продакт-менеджера. Среди них оказались проницательный и внимательный к мелочам критик-перфекционист, креативный и футуристичный маэстро-индивидуалист (в основном люди этого типа работают в ОТС-сегменте), системно мыслящий и убедительный аналитик-наблюдатель, а также миротворец-дипломат, обладающий абстрактным мышлением.

Все участники конференции прошли тестирование по определению своего эннетипа. Ю. Чертков разъяснил сильные и слабые стороны каждого типажа, его ожидания и страхи, а также дал советы, как правильно управлять своей программой.

«Понимая свои сильные и слабые стороны, вы можете быстрее добиться результатов», – в завершение своего выступления отметил бизнес-тренер.

Томаш Хомчук Завершающую 4-ю сессию «ПРОДУКТОВЫЕ КОМАНДЫ, ЛИДЕРСТВО» открыл Томаш Хомчук, CEO Trener Coach (Польша), с интерактивным докладом «Лидерство: надуманное понятие либо необходимость для продакт-менеджера». В процессе своего выступления Т. Хомчук задействовал всех участников, максимально настроив на результат. Спикер отметил, что продакт-менеджер – это всегда специалист. А специалист старается достичь успеха самостоятельно. Как же с такими установками стать лидером группы? Прежде всего, нужно научиться делегировать. Часто специалисты уверены в том, что если они не сделают это сами, никто другой не справится с задачей на достойном уровне. И необходимо провести большую личностную работу, чтобы избавиться от данной разрушительной установки.

Эксперт рассказал о 7 ошибках мышления лидера по Питеру Сенге, среди которых:

1. Мое положение – это я. Человек мыслит так: я прихожу на работу, выполняю свои обязанности в сфере маркетинга, а все, что за ее пределами, меня не касается.

2. Враг там – когда кажется, что за пределами наших компетенций находится враждебная среда.

3. Иллюзия деятельности. Возникает, когда кажется, что мы работаем больше других. Часто оказывается, что при всей увлеченности человек в течение дня отвлекается на телефонные звонки, кофе-таймы, Фейсбук и на выходе дает не столь уж высокую эффективность, как ему кажется.

4. Концентрация на событиях: нередко мы обращаем внимание лишь на то, что произошло, вместо того, чтобы вникнуть в причины.

5. Синдром «кипящей лягушки». Известный феномен: когда лягушку бросают в холодную воду, она сидит спокойно. Вода начинает нагреваться на медленном огне, но лягушка не реагирует. А когда, наконец, понимает, что ее варят, становится слишком поздно. Именно так ведут себя многие компании, которые не реагируют вовремя на вызовы времени.

6. Разделение причин и последствий действий.

7. Миф о супергруппе: многие компании считают, что у них крепкая команда, очень любят и уважают друг друга, но в целом движутся в неверном направлении.

Затем Т. Хомчук перешел к вопросам управления командой. Эксперт отметил, что под этим термином понимается управление не только сотрудниками, но и проектами, которые мы ведем. Ценную информацию по этому вопросу дает модель Герцберга. Согласно схеме, все точки влияния на персонал делятся на гигиенические факторы и мотиваторы. Так, зарплата попадает в поле гигиенических факторов, поскольку ее снижение убивает мотивацию сотрудника начисто, а повышение дает лишь кратковременный эффект, не более чем на 3 месяца. Если же повысить зарплату в несколько раз, то сотрудник будет увлечен, но не работой, а вопросом, как лучше потратить свои деньги.

Возможные мотиваторы – это работа как таковая, признание, достижения, развитие, ответственность. Только на них можно повлиять сверху. Т. Хомчук подчеркнул, что главная причина, по которой люди покидают место работы, – это плохие отношения с руководителем. И напомнил, как важна качественная обратная связь с подчиненными.

Эксперт представил статистику, согласно которой:
• только 35 % талантливых сотрудников получают обратную связь;
• в 60 % случаев причина отсутствия результатов – в недостаточной обратной связи;
• в 50 % случаев отсутствие обратной связи влияет на решение покинуть компанию.

Далее спикер рассказал о технике FISH, цель которой – изменить привычки и мышление людей. По мнению Т. Хомчука, данная техника помогает научиться делегировать и развивает ответственность и эффективность сотрудников.

Шаг 1. F – Focus: если сотрудник допустил ошибку, мы не оцениваем, а констатируем факт с позиции «Я». Например, «Я не получил отчет». Оценки не должно быть ни в тоне голоса, ни в словах, чтобы подчиненный не занял оборонительную позицию. И лишь после того как мы объективно озвучили проблему, начинаем задавать вопросы.

Шаг 2. I – Identify the cause: интересуемся у подчиненного, почему это произошло.

Шаг 3. S – Solve it: спрашиваем, какое сотрудник видит решение на этот случай и на будущее.

Шаг 4. H – How to do it next time: конкретно договариваемся о сроках устранения проблемы.

Во время подобной беседы менеджеру бывает сложно удержаться от того, чтобы не ответить самостоятельно на свои же вопросы. Мол, «Я знаю, почему ты не справился, давай теперь я скажу тебе, что нужно делать». Ведь руководителю в силу опыта и занимаемого положения кажется, что он знает лучше, и, скорее всего, так и есть. Но даже если сотрудник отвечает «Я не знаю», это не повод решать проблему за него. Можно предложить: «Подумай. У тебя достаточно опыта в деле, которым ты занимаешься. Я уверен, ты найдешь решение». Возможно, поначалу это займет чуть больше времени, но в итоге поможет избавиться от массы проблем. Нужно дать людям возможность думать и верить в то, что у них есть потенциал.

В завершение Т. Хомчук привел цитаты из знаменитого романа «Крестный отец» Марио Пьюзо: «Если вы хотите сохранить контроль – попытайтесь понять, как думает другой человек» и «Никогда не оскорбляй другую сторону».

Юрий Козий Agile Закрывал сессию, посвященную лидерству, Юрий Козий, Agile coach, управляющий партнер компании AgileDrive, с докладом «Agile-команды и масштабирование».

Тема, которую спикер осветил в своем выступлении, сегодня на пике популярности во всем мире: SCRUM – можно ли делать в два раза больше работы в более короткий срок?

Технология SCRUM появилась около 20 лет назад как эффективный метод увеличения продуктивности при разработке программного обеспечения. Завоевав популярность в Кремниевой долине, SCRUM быстро получил признание в других отраслях бизнеса. Его создатели Кен Швабер и Джефф Сазерленд изучили передовой мировой опыт успешных компаний и пришли к выводу, что существующая модель, по которой прежде строилась работа над IT-проектами, безнадежно устарела. Она не отвечала ожиданиям клиентов, поскольку работа продвигалась медленно, в строгом соответствии с долгосрочным планом, и часто на выходе получался не тот продукт, который на самом деле был нужен.

Планомерное управление проектом сверху вниз создает иллюзию контроля и уверенности в процессе работы, однако на самом деле результат непредсказуем.

Ключевые принципы SCRUM – это:
✓ межфункциональность – в команды по 5–9 человек собираются сотрудники, аккумулирующие все умения, необходимые для реализации проекта;
✓ уверенность в собственных силах – члены команды ставят перед собой высокие цели и знают, как их достичь;
✓ автономность – руководство ставит лишь стратегические цели;
✓ спринт – отрезок времени от 1 до 4 недель, который дается на выполнение задач;
✓ ежедневный stand-up – короткое совещание, позволяющее контролировать процесс на небольших отрезках времени. Проводится каждый день в одно и то же время;
✓ ретроспективное совещание – проводится после завершения спринта. Команда отвечает на два вопроса: как мы можем работать лучше в следующем спринте и что нам мешало и снижало скорость в этом спринте;
✓ в SCRUM принимают участие владелец продукта и SCRUM-мастер.

Вокруг этих ключевых принципов созданы различные инструменты, помогающие достигать цели в минимальные сроки с высоким уровнем предсказуемости по минимальной цене.

С чего начать:
1) визуализируйте работу;
2) спланируйте с командой первый спринт;
3) собирайтесь с командой ежедневно на 10–15 минут, чтобы обсудить положение дел;
4) регулярно анализируйте и улучшайте процесс работы;
5) двигайтесь спринтами, пока не достигните цели;
6) отмечайте победы.

Один из главных принципов технологии: способность меняться важнее следования планам.

***

Подводя итоги конференции, участники и организаторы Product Management Conference пришли к общему мнению, что необходимость в мероприятиях такого формата давно назрела и наконец-то продакт-менеджеры Украины получили платформу для обсуждения актуальных трендов и тонких моментов продвижения фармацевтической продукции.

Пресс-служба компании
«Агентство Медицинского Маркетинга»


Теги: , , , ,


Комментарии (2)

  • Василий

    |

    в следующем году снова будет эта конференция?

    Ответить

Комментировать

 *

Наши клиенты

Google+