Несколько новелл о повышении эффективности аптечного бизнеса

30.06.15 09:16 889    
money В условиях социально-экономического кризиса крайне важно знать, что поможет бизнесу выжить и успешно развиваться. Сегодня операторы украинской розницы используют различные стратегии успеха. Вопрос, в чем же заключается секрет успешных бизнес-процессов, обсуждался в рамках сессии «Менеджмент и экономика аптечного предприятия» IV Международного фармацевтического форума «АПТЕКИ МИРА—2015», который состоялся 26–27 мая в Одессе. Организаторами мероприятия выступили компании «МОРИОН» и «УкрКомЭкспо», генеральный спонсор — ООО «Байер», специальный партнер — компания «Агентство медицинского маркетинга», партнер — компания «Nobel».

Один из наиболее интересных вопросов экономики аптеки — в чем конкурентные преимущества аптечных сетей. Именно этой теме посвящен первый доклад сессии — «В поисках конкурентных преимуществ», представленный Юрием Чертковым, директором компании «Агентство медицинского маркетинга».

Существует мнение, что проблема аптечного ритейла в том, что дифференцироваться в глазах конечного потребителя достаточно сложно. Потребитель редко запоминает брэнд аптеки, и часто ее выбор связан с пешеходной доступностью или схожими характеристиками.

Ю. Чертков привел еще одно мнение о работе фармрынка, в соответствии с которым чем более автоматизирован бизнес-процесс, тем аптечная сеть успешнее. В то же время, не все возможно автоматизировать. Ведь автоматизированная система может выйти из строя. Параметры сети можно разделить на преимущественно автоматизированные (управление ассортиментом, ценообразование и т.д.), частично автоматизированные (модели обучения и оценки персонала, автоподсказка приоритетной консультации и т.д.) и неавтоматизированные (позиционирование аптечного брэнда, подбор персонала, маркетинговые инновации и т.д.). Поиск конкурентных преимуществ должен происходить в этих сегментах.

Докладчик представил эмпирическую классификацию аптечных сетей, которая синхронизирована с одной из главных тем конференции — бизнес-этикой в конкуренции. По одной оси — уровень умозрительных ограничений в конкурентной борьбе, который бывает высоким (не открываемся «дверь в дверь», не выщелкиваем конкурента с насиженного места, не занимаемся лобовым демпингом и прочее) и низким. На второй оси расположен уровень бизнес-интеллекта — технологии, обучение, маркетинговые программы и т.д. На основании этого получена довольно функциональная классификация аптечных сетей.

Аптечные сети — «волки» обладают высоким уровнем бизнес-интеллекта и отсутствием умо­зрительных ограничений в конкуренции. В период размножения и воспитания выводка волчья семья прикована к выбранному месту обитания и участку охоты. Постепенно родители переводят детенышей в новые ареалы обитания. Поедают жертв в ареале обитания, основной пищей волкам служат овцы. Волки становятся взрослыми к концу второго — началу третьего года жизни. Волк опасен и в эпидемиологическом отношении, поскольку является важным распространителем бешенства.

Аптеки — «кролики» обладают высоким уровнем бизнес-интеллекта и высоким уровнем умозрительных ограничений. Они достаточно робкие и интеллигентные, используют резкие прыжки, часто меняют направление бега, чтобы избежать опасности. Сердитые кролики энергично бьют по земле, предупреждая других кроликов об опасности. Любят объединяться в ассоциации. Быстро размножаются, но живут недолго. Они могут издавать разнообразные звуки, но обычно предпочитают молчать.

Аптеки — «овцы» обладают низким уровнем бизнес-интеллекта и высоким уровнем умозрительных ограничений. Одомашненная форма дикого горного барана. Самый массовый вид скота в количественном выражении. Неприхотливы, легко управляемы, неагрессивны, компакт­ны. В большинстве случаев для их содержания даже не нужны специальные помещения. Во время пастьбы они не интересуются происходящим вокруг, обращая внимание лишь на поведение своих товарищей. При всех трудностях дрессировки овцы усваивают несколько команд, запоминают пастухов и относятся к ним с доверием, граничащим с самопожертвованием.

Последний тип — сети, судьба которых предрешена. Это аптеки — «дронты», бескрылые вымершие птицы. Для них характерны низкий уровень бизнес-интеллекта и низкий уровень умо­зрительных ограничений. Они лишь дерутся крыльями и машут, созывая друг друга. Не выдерживают чье-то соседство.

Аптечным сетям необходимо искать конкурентное преимущество и дифференцироваться. При позиционировании брэнда следует определить перспективные конкурентные преимущества и донести эту позицию до потребителя. Докладчик представил вниманию так называемую карту позиционирования, в которой учтены такие параметры, как качество сервиса, экономия и тип аптеки (традиционная, современная и др.).

Например, цена как конкурентное преимущество — занята (брэнд — «Аптека низких цен»). Сервис как конкурентное преимущество также занят («Медсервис» и «Аптека доброго дня»). Посему необходимо искать еще не занятые преимущества. Открытой остается концепция качества как конкурентного преимущества.

Какие запросы поступают от украинцев? В поисковой системе Google, по данным за апрель 2015 г., на 1-м месте «дешевая аптека» (127 тыс.), затем «где купить недорогие лекарства» (70 тыс.) и замыкает первую тройку — «где купить качественные лекарства» (34,9 тыс.).

Может ли изменить место приобретения на регулярной основе проведение промоакций? Данные опросов свидетельствуют, что люди редко меняют место покупки, но, находясь в точке, ищут акции. То есть сама по себе акция переключить на другую торговую точку не в состоянии. Все это еще раз указывает на необходимость позиционирования, то есть донесения концепции людям.

Кроме того, можно дифференцироваться по услугам, но это требует больших финансовых и временных затрат. В данном контексте докладчик представил специально разработанное устройство, в котором запрограммированы алгоритмы ответственной самодиагностики и самолечения, инструкции по препаратам, концепции сетов, например, набор для роддома.


Также можно дифференцироваться по персоналу. Это интересный путь, но достаточно сложный, поскольку если заявить, что сеть предоставляет лучшие услуги, необходимо быть уверенным, что сотрудники соответствуют этому. Выгодные сотрудники — это очень важно с точки зрения разработки плана дифференциации по персоналу. В рамках этого необходимо разработать четкую программу действий по армейскому принципу, рассчитать истинную стоимость сотрудника, иметь инструмент точного измерения эффективности каждого сотрудника, питать нетерпимость к неудовлетворительным показателям и увольнять.

Однако истинную цену сотрудника мы никогда не можем четко рассчитать. Докладчик отметил, что целесообразно надлежащим образом контролировать персонал. При этом работники, которые знают, что за ними следят, работают лучше, но менее довольны своей работой. В данном контексте также требуется методизм. В вопросе повышения эффективности сотрудников Ю. Чертков подчеркнул значимость обучения. Более традиционной формой является ауди­торное обучение, однако оно имеет и некоторые недостатки. Он сообщил о запуске нового дистанционного образовательного проекта — «Академия непрерывного фармацевтического обучения».

Еще одно конкурентное преимущество — это переговоры с производителем. По словам Ю. Черткова, в таких переговорах важно визуализировать недополученную прибыль. На это стоит обращать внимание при проведении переговоров.

Ю. Чертков также представил доклад эксперта фармрынка, директора по развитию компании «Агентство медицинского маркетинга» Валерия Кидоня «Аптечный маркетинг — ключи успеха лидеров аптечного рынка Украины». В чем же отличия одной сети от другой? Какие нужны стратегия, стандарты и инструменты?

По мнению В. Кидоня, на украинском фармрынке зачастую стратегия — это набор букв, который упоминается несколько раз в год на корпоративных мероприятиях и о котором вспоминают при наступлении кризиса. То есть это все, что угодно, кроме главного — то, что должно делаться каждый день. В то же время без стратегии двигаться вперед очень сложно.

Таким образом, довольно распространены такие ситуации: стратегии нет; стратегия есть, но сотрудники о ней не знают; стратегия есть, но ее постоянно нарушают, поскольку на рынке изменяются правила игры; стратегии следуют, но делают исключения. Однако ничего нового придумывать не нужно — стоит создать стандарт реализации стратегии в компании, назначить ответственного (СЕО) и наказывать за отклонение от правил.

Принципы создания и функционирования аптечной сети: покупка помещения или создание с ноля, расположение (выход фасада, возможность размещения баннера и т.д.), клиентопоток вдоль аптеки, подбор персонала (критерии и первичное обучение). Кроме того, это компьютерная программа и умение персонала ею пользоваться, стандарт открытия аптеки — команда, наполнение товаром, создание ивента открытия, ценовая политика при открытии, акции, программы лояльности, локальный маркетинг (поиск дифференцировки от соседей), национальный маркетинг.

Принципы и инструменты маркетинга варьируют и применяются в зависимости от типа аптеки. Так, внешняя служба и интернет используются для привлечения клиентов в аптеку, оформление и дизайн — для завлечения клиентов и отделения от локальных конкурентов. Стандарт маркетингового продвижения в аптеке — это работа в торговом зале и обученный первостольник, который понимает и использует инструменты увеличения чека.

К цели может относиться продвижение сетей среди пациентов с помощью интернета, программ дисконта, скидочных карточек. Он также затронул вопрос конверсии в канале интернет-продвижения. В качестве успешного кейса приведен пример «Аптеки низких цен», для которой коэффициент конверсии составляет 11%.

При этом самое сложное — это сотрудники. По мнению В. Кидоня, необходимо работать для достижения синергизма в действиях с целью повышения уровня личных продаж.

Какие существуют предпосылки для изменения парадигмы обучения сотрудников аптек? Это разное образование, разный опыт работы, отсутствие понимания единой общей корпоративной культуры и конкретной маркетинговой политики в аптеке (сети), увеличение потока информации и неготовность сотрудников аптек развиваться, неэффективность тренингов от компаний-производителей, а также текучесть кадров.

Как происходит обучение персонала? Холдинг, включающий сеть аптек «Аптека низких цен», «Благодия» и «Копейка», разработал программу повышения уровня знаний и умений сотрудников первого стола. Для реализации этой программы создан внутренний сайт, на котором каждые 10 дней размещаются учебные материалы и проводится итоговое тестирование. На каждый вопрос сотрудник отвечает самостоятельно. В рамках этого в личном кабинете после теоретического обучения каждый сотрудник обязан пройти тесты.

Каковы результаты обучения? В рамках этой обучающей программы 2 мес ушло на достижение понимания, и сегодня 90% сотрудников отвечают на вопросы и порядка 77% дают правильные ответы.

В заключение доклада представлен взгляд на основные точки роста сетей на пару лет вперед. Ключевой месседж — еще не все изучено и внедрено в аптечном ритейле. Ресурсов на рынке стало меньше, но есть еще много неизведанного и интересного, что можно применить на практике.

Среди основных трендов выделяются такие: борьба за пациента обостряется — возникает потребность в более эффективном маркетинге со стороны всех игроков рынка, направленном на измеримые и оцифрованные результаты, поскольку все начали тщательно считать деньги. Поэтому необходимы стандарты и алгоритмы. Фокус на развитии современных образовательных программ для первостольников без отрыва от работы как потребность со стороны собственников аптек (сетей): унификация профессиональных навыков сотрудников, доказательная оценка эффективности работы первостольников (бонусирование — непоощрение). Кроме того, это приведет к формированию новых, более эффективных, возможностей для предоставления информации и обучения от производителей для сотрудников аптек.

Помимо этого, у производителей отмечается потребность не распыляться среди большого количества сетей в конкурентной борьбе. По его мнению, будет наблюдаться консолидация как сетей, так и отдельных аптек для создания более устойчивых рыночных образований, развитие эффективных программ лояльности, влияющих на выбор сетей покупателями. Время собственных мелких «программок лояльности» заканчивается — следует объединять усилия как с health care, так и с синергическими структурами за пределами фармрынка, способными найти общие интересы.

Как известно, для эффективной работы важно использовать опыт не только внутреннего рынка, но и зарубежных примеров. Фаиг Мусаев, руководитель отдела аудита аптечной сети «Азеримед», Баку, Азербайджанская Республика, представил доклад «Аптечное дело в Азербайджане».

Фармация Азербайджана имеет глубокие корни. Еще в XIV в. в городе Тебриз существовала клиника «Даруш-Шафа» — Дом исцеления, а в 1311 г. азербайджанский ученый Юсиф Хойи написал книгу «Багдадский сборник», где была представлена информация о множестве лекарственных средств, растений, минералов, которые использовались в то время. Первая аптека в современном понимании в Азербайджане была открыта в 1850 г.

Фармацевтический рынок Азербайджана является одной из самых динамично развивающихся областей экономики Азербайджана. Рынок лекарственных средств в Азербайджане на 97% зависит от импорта. В 2013 г. объем розничной реализации фармацевтической продукции в этой стране продемонстрировал рост на уровне 18% по сравнению с 2012 г. В Азербайджане существует несколько фармацевтических компаний, которые занимаются оптовой и розничной реализацией фармацевтической продукции. Самые крупные из них — компании «Авромед» и «Азеримед», на балансе которых находится львиная доля аптек, расположенных по всем регионам Азербайджана (около 500–600 торговых точек). На данный момент в Азербайджане функционирует около 300 фармацевтических компаний, представительств и дистрибьюторов, занимающихся маркетингом фармацевтической продукции. К основной фармацевтической продукции относятся лекарственные средства, биологически активные добавки, парафармацевтические средства, медицинские изделия, оптические изделия.

Фармацевтическая деятельность в Азербайджане регулируется законом Азербайджанской Республики «О фармацевтической деятельности», утвержденным в 1996 г. Настоящий закон устанавливает правовые организационные основы обращения лекарственных средств и медицинских изделий в Азербайджанской Респуб­лике. Все лекарственные средства регистрируются в реестре лекарственных средств согласно Правилам государственной регистрации и ведения реестра лекарственных средств. Составлена нормативная документация относительно деятельности частных фармацевтических и медицинских учреждений, которая регулирует фармацевтическую деятельность в стране. Она лицензируется Центром аналитической экспертизы при Министерстве здравоохранения. Этот центр был создан в 2007 г. для борьбы с некачественными препаратами. В функции центра входят контроль за качеством ввозимой в страну фармацевтической продукции, регулирование оптового и розничного рынков, фармаконадзор и проведение инспекций, а также проведение государственной регистрации и ведение реестра лекарственных средств.

Начиная с августа 2007 г., была начата процедура регистрации лекарственных средств согласно Правилам государственной регистрации и ведения реестра лекарственных средств. Одной из важных структур центра является отдел аналитической экспертизы. При отделе работает секция по приему образцов, химико-аналитическая секция, секция микробиологических исследований. В отделе проводят стандартизацию и микробиологические исследования. При инновационном центре работает инспекция по надзору за деятельностью аптечных учреждений и за качеством лекарственных средств. Кроме того, действует «горячая линия» для потребителей, которые могут высказать свои претензии и пожелания, связанные с деятельностью аптек или действием лекарственного средства.

Согласно указу Президента Азербайджанской Республики от 18 марта 2015 г. в течение 3 мес предложено разработать программу регулирования цен на лекарственные средства. В настоящее время ожидается, что будет устанавливаться фиксированная цена на препарат, превышать которую будет запрещено.

Ф. Мусаев также рассказал о лицензионных условиях ведения аптечного бизнеса. Аптека организуется в отдельном построении или на нежилой площади. Общая площадь должна составлять не менее 75 кв. м. Если в аптеке производятся экстемпоральные препараты, то в ней должен быть дополнительный асептический блок (35 кв. м). Важным также является наличие вывески с названием «Аптека».

На регулярной основе проводятся тренинги и обучающие программы среди сотрудников, акции для провизоров с целью увеличения объема продаж и прочее. История высшего фармацевтического образования начинает отсчет с 1938 г., когда был создан Азербайджанский государственный фармацевтический институт. В 1942 г. институт был расформирован и на его основе организован фармацевтический факультет Азербайджанского медицинского института (затем — университета). За эти годы фармацевтический факультет окончили более 5000 человек.

Как определить оптимальную зарплату — один из важнейших залогов успешного функционирования аптечного бизнеса. Мария Локтионова, управляющий партнер консалтинговой компании «H-ART», представила доклад «Построение эффективной системы оплаты труда в сегодняшних условиях». Валовая доля дохода сети идет на заработную плату сотрудников. Ныне приходится маневрировать между расходами и эффективной системой оплаты труда.

Какие инструменты работают сейчас? В первую очередь, докладчик отметила, что систематизировать весь персонал одинаково невозможно. Отдельно рассматривается система оплаты труда рядовых сотрудников аптеки и управленцев и специалистов.

Чего ожидает рядовой провизор? Стабильности и четкого понимания, сколько он заработает. При построении системы оплаты труда для линейных сотрудников мы анализируем рыночную ситуацию. Заработная плата характеризуется как рациональностью, так и разбросом в пределах одного региона. В настоящее время зарплата провизора в Киеве варьирует в пределах 2–6 тыс. грн. и более.

Как показывает практика, подход, связанный с установлением равной высокой зарплаты приводит к съеданию прибыли компании. В связи с этим, по мнению М. Локтионовой, необходимо использовать гибкий подход. В рамках этого вводится понятие уровней, то есть осуществляется грейдирование. Сотрудник начинает работать по одной заработной плате, а при достижении определенного уровня и критериев его зарплата повышается. К критериям относятся профессиональные навыки и умения, стаж, а также целевые показатели (объем продаж, размер среднего чека, качество работы, сервис и др.). В данном контексте необходимо обратить внимание, что заработная плата не изменяется одноразово, а пересматривается ежеквартально или раз в полгода.

Существует также довольно эффективный инструмент — управление фондом рабочего времени. Он эффективен для аптек, где есть более 2 кассовых аппаратов, а также для аптечных маркетов. В рамках этого определяются стандартные операционные процессы (выкладка, инвентаризация, обслуживание, уборка и т.д) и временные затраты на их выполнение.

Таким образом, видно, сколько времени занимает та или иная процедура в день и определенный период. На основании этого можно составить нормы выработки и автоматически сформировать оптимальный штатный состав, определенный расчетный фонд рабочего времени. То есть нагрузки распределяются более равномерно. Этот инструмент позволяет мониторировать в ежедневном режиме расходы на фонд оплаты труда. Как показывает практика, такой подход позволяет экономить 0,24–1,2% оборотных средств.

Насколько легко индивидуализировать вклад линейных сотрудников? Это сложно и не всегда эффективно. Поэтому компании используют мотивационные игры. В игры закладываются показатели, которые важны для компании. Эту мотивационную схему очень легко бюджетировать, поскольку неважно, сколько в сети сотрудников, число победителей всегда постоянно.

Система оплаты труда управленцев и специалистов более простая, поскольку легче провести оценку должности. Мы четко понимаем стоимость должности на рынке. В данном контексте используется система ключевых показателей эффективности (англ. Key Performance Indicators — KPI), которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей.

В основе правил премирования руководителей лежит принцип управления по целям, то есть управление достижением поставленных задач (планов). В данном случае все просто: цель поставлена — цель достигнута. Цели и постановки задач все время мониторируются (для расчета премий), что позволяет работать в соответствии со стратегией компании. Далее оценивается вес задачи и на основании этого рассчитывается заработная плата. При этом важно следовать одному правилу: если из 100% сотрудник набрал только 80% — премия не выплачивается. Периодичность премирования зависит от уровня дохода.

Андрей Панчук, брэнд-менеджер ООО «Медхаус», выступил с докладом «Синергизм как новый драйвер рынка. Пример из практики», в котором представил практический кейс, когда рост одного сегмента рынка оказывает движущее влияние на Фарму. Другими словами, на падающем рынке есть место для синергических проектов.

Докладчик сообщил, что, несмотря на общерыночные тенденции снижения объема потребления в натуральном выражении, есть ниши, которые демонстрируют рост. В частности, к ним относится рынок небулайзеров (ингаляторов), который по итогам 2014 г. продемонстрировал 25% прирост по сравнению с предыдущим годом. Наблюдается тенденция, связанная с тем, что рост рынка данных медицинских изделий коррелирует с таковым рынка лекарственных средств, которые применяются с ними. Он представил анализ рынка небулайзеров в натуральном выражении.

Развитие рынка данных медицинских изделий, по словам докладчика, связано с удобством их применения. На сегодня небулайзеры считаются одними из наиболее удобных изделий для купирования острых приступов таких заболеваний, как бронхиальная астма и др. Небулайзеры используются при лечении острых (острые респираторные вирусные инфекции — ОРВИ) и хронических заболеваний дыхательных путей (бронхиальная астма, хронический бронхит). Причем большая доля (65%) изделий приобретается для лечения острых заболеваний.

Италия — один из мировых производителей небулайзеров. Докладчик обратил внимание, что в Италии небулайзеры используют в 35% домохозяйств, в то время как в Украине этот показатель соответствует 2,6%. Он также рассказал о типах небулайзеров, в частности о новых моделях, в которых предусмотрена возможность регулировать размер распыляемых частиц. Кроме того, в линейке есть небулайзеры для детей, которые позволяют проводить лечение в игровом режиме. В заключение он остановился на промоционной активности компании, отметив проведение обучающих программ, астма-школ для пациентов и прочего.

Константин Сыч, региональный директор ООО «Долфи-Украина», представил доклад «Отсрочка или реализация?». В первую очередь, он отметил, что на фармацевтическом рынке Украины все непросто и неоднозначно. Одной из наиболее важных составляющих успешной работы предприятия, по его мнению, является следование стратегии на уровне топ-менеджмента. Важно работать в рамках четкой бизнес-стратегии и занять свою нишу.

Что выгоднее аптеке в кризис — отсрочка или реализация? Он отметил, что иногда создается впечатление, что игроки фармрынка стоят на разных берегах реки. То есть все хотят достижения одних целей, но отсутствует синергизм действий. Необходимо находить точки соприкосновения. По мнению докладчика, в условиях кризиса на фармрынке существенно усилилась конкуренция между игроками.

Сегодня рынок работает в условиях нехватки денежных средств на всех уровнях. То есть денег стало меньше и у поставщиков, и у потребителей. Таким образом, в настоящее время для поставщиков стало очень сложно давать товар на реализацию.

Что такое отсрочка платежа? Это одна из форм коммерческого кредита, когда покупатель за поставленный товар производит расчет в срок, оговоренный договором купли-продажи. Основанием для расчета платежного дня является дата приема товара покупателем с учетом количества дней, определенных договором.

Реализация — это одна из форм комиссионной торговли, при которой расчет за поставленный товар осуществляется после его продажи конечному потребителю. Основанием для расчетов являются отчеты о продажах в отчетный период. В рамках текущих экономических условий это утопическая ситуация, которая на падающем рынке не может продолжаться.

К. Сыч сообщил, что в настоящее время проводятся также судебные разбирательства с аптечными сетями, которые не осуществляют оплату и не возвращают товар. По его словам, такие ситуации на рынке будут иметь место и в будущем. Сегодня крупнейшие сети Украины работают по системе отсрочек платежей. Многие из них ставят стратегические цели — перейти через несколько лет в систему частичной предоплаты.

На основании этого докладчик озвучил свое мнение относительно того, как будет осуществ­ляться работа. Так, высоколиквидный товар не будет выдаваться аптеке в рассрочку. Товар со средней скоростью оборота будет выдаваться аптеке на срок, за который она реально может его продать. В ассортименте товар на отсрочке, как правило, сам себя продает.

Еще один важный момент — ценообразование должно базироваться на хеджировании рис­ков. Он отметил, что время, когда аптеки могут открываться и функционировать за счет поставщиков, подходит к концу. А отток (реализацию) товаров в аптеках следует контролировать.

Кроме того, аптеки, которые имеют товар на реализации, вынуждены постоянно его переоценивать, что приводит к повышению документооборота.

В заключение К. Сыч подчеркнул, что аптеке более выгодно работать с поставщиками по системе отсрочек. Переход на эту систему требует времени. В первую очередь, необходимо принять решение, провести переговоры с поставщиками, которые пойдут навстречу для предоставления переходного этапа. После этого аптеки получат дополнительную выгоду, и появятся финансы, которые позволят перейти на отсрочку.

В рамках сессии состоялась экспертная дискуссия «Аптека как хозяйство — искусство жить в аптеке».

Гжегош Орновски, директор ООО «Мибе Украина», отметил, что в ближайшее время не ожидается улучшения условий для ведения бизнеса. По его мнению, в кризисе выживут только активные аптечные сети, то есть те, которые будут искать новые методы менеджмента и повышения уровня продаж.

Он привел пример Польши, где государством регулируется наценка на реимбурсируемые препараты. Для розницы она составляет 15%. Таким образом, эти продажи идут в убыток аптеки. Кроме того, в Польше каждая аптека занимается экстемпоральным производством лекарственных средств. Это огромные инвестиции со стороны аптек.

Он подчеркнул, что Украина сегодня проходит период реформ, когда многое можно изменить, но также во многом могут быть допущены критические ошибки, которые приведут к катастрофическим последствиям. Ко всем изменениям необходимо подходить разумно и использовать опыт других стран.

Сергей Гончаров, директор ООО «Аптеки медицинской академии», озвучил свои выводы. Дифференцироваться можно, и это трудная, но разрешимая задача. Принцип очень простой, — первый раз человек приходит в аптеку на основании рекламы или другого способа привлечения, а второй раз — на основании того, как его в аптеке приняли. Работа в аптеке — это интеллектуальный ручной труд, поэтому мы крайне зависим от людей. Понимание этого — тоже путь к дифференциации. Относительно заработной платы С. Гончаров отметил, что в условиях дифференциации оплаты труда могут возникнуть так называемые крысиные бега. Поэтому в аптечной сети мотивируются не отдельные сотрудники, а коллективы аптек. При этом в аптеке есть программы для молодых провизоров, системы мотивации для обучения руководителей и провизоров. Принципиально не считается сколько отпустил тот или иной сотрудник, вся оценка проводится индивидуально на уровне каждой аптеки с учетом ее характеристик.

Анна Бигдан, директор аптечной сети «Пани Аптека», вернулась к вопросу о том, что же более выгодно аптеке — отсрочка или реализация. Эксперт подчеркнула, что аптеке, в первую очередь, выгодно продать упаковку как можно быстрее. И это выгодно всей цепочке поставки лекарственных средств.

По ее словам, если в аптеке не продается тот или иной товар, находящийся на реализации, следует провести категоризацию аптек. Безусловно, не следует работать с теми предприятиями, которые манипулируют. В то же время, к прочим аптекам следует подходить как к партнерам.

По мнению А. Бигдан, сегодня наиболее важно партнерство между производителем, дистрибьютором и аптекой. Она убеждена, что вместе выстраивать отношения с регулятором намного проще, чем делать это в одиночку. Аптеку лучше всего слышит народ, при этом регуляторы лучше слышат производителя и дистрибьютора.

С точки зрения экономики аптек А. Бигдан отметила первоочередную значимость персонала, который верит в то, что делает. При этом, по ее словам, целесообразно использовать подходы, направленные на оценку эффективности работы и ее повышение.

Галина Галковская,
фото Сергея Бека,
apteka.ua


Теги: , , , , , ,


Комментировать

 *

Наши клиенты

Google+