Бренд-машина. Смещаем центр тяжести

28.03.18 15:56 712    
На что должна ориентироваться фармацевтическая компания при формировании и укреплении своего бренда на изменившемся рынке? И, кстати, да, именно изменившемся, а не меняющемся, как многие любят говорить. Все! Украинский фармрынок другой, и прежним станет нескоро, если станет вообще. Многие аптечные сети уже это поняли и начали внедрять инновации, чтобы надежно закрепиться в потребительском восприятии. А значит, и остальным пора протестировать свои модели взаимодействия с рынком на предмет их актуальности и здравого смысла.

Статья из электронного журнала для владельцев и ТОП-менеджеров аптечных сетей «PharmaChief»

Жесткость и гибкость бренда

Давить на одну и ту же кнопку можно до бесконечности, пока это работает. Но кнопка на нашем рынке давно сломалась. И маркетологи, воспитанные на фундаментальных трудах гуру 40-х годов прошлого века, оказались в уникальной ситуации, когда негде «подсмотреть» и «почерпнуть» эффективные схемы продвижения бренда. Европейские и американские подходы сейчас применимы лишь частично, что связано с разным уровнем дохода населения и менталитетом, который, кстати, тоже претерпел огромные изменения в последние годы.

Давайте посмотрим, что на рынке работает сегодня. И в первую очередь – на классические термины, на которых базировались фармацевтичес­кие бренды до сих пор.

Итак, жесткость и гибкость бренда – что это такое?

Жесткость – способность бренда закрепить определенное значение в головах людей. До этого времени мы жили в парадигме удовлетворения потребности клиента. Эта парадигма, на мой взгляд, устарела. И теперь нужно очень постараться создать и занять свою ячейку.

Многие уже пытаются это сделать, хотя успешность попыток местами вызывает вопросы.

Не так давно вышли на рынок пробиотики для горла. Видели такое? Все то же самое, что и для кишечника, но действует в горле. Ниша?

Препарат от боли в спине, который купирует боль, отдающую в ногу, – очень понятное позиционирование (здесь уместны ироничные кавычки).

Гибкость – способность расширить понимание бренда, не ломая его. Звучит многообещающе, но бренд – как эспандер, его нельзя растягивать бесконечно. Простой пример: компания Crest, производитель средств по уходу за полостью рта, успешно работала на рынке с тремя продуктами, а когда их стало 40 – потребитель запутался.

Таким образом, используя традиционные понятия жесткости и гибкости, производитель нередко загоняет себя в ловушку линейного расширения, состоящую из пяти посылов:

1. Компании необходим рост прибыли.
2. Она начинает расширять линейку бренда.
3. Это приводит к увеличению выручки в краткосрочной перспективе.
4. В долгосрочной перспективе бренд размывается.
5. Это ведет к снижению доходов.

Поэтому, прежде чем начинать активности по расширению продукции, необходимо задать себе вопрос: а не потеряются ли они в итоге? Убытки от размытого бренда могут быть невосполнимыми, помните об этом.

Любопытная статистика

50 % покупателей готовы переплачивать 25 %, прежде чем решатся поменять привычный бренд на другой.

Наш основной бренд занял позицию – это 75 %, остальные 25 % приходятся на запасной бренд. А третьего места может и не быть вообще!

Возьмем для примера медицину. Мы знаем, что врач (даже узкий специалист) в ежедневной практике пользуется 17 препаратами. Зачастую производители хотят втиснуться четвертым, пятым. Нужно попасть в эту специ­фическую ячейку первым, ну хотя бы вторым, чтобы потом стать лидером, или создавать новую собственную нишу. А для того, чтобы быть первым или вторым, нужно дискредитировать старую идею. Поэтому необходима какая-то методология дискредитации того препарата, который врач назначает. Что в свою очередь требует хороших знаний, умений оценить конкурентное окружение, понять, что у врача в голове, собрать дополнительную информацию. То есть нужен новый сценарий. Старые любой медицинский специалист – лидер мнения и так знает наизусть, вряд ли удастся чего-то добиться от него, повторяя все ту же заевшую пластинку.

И еще немного процентов к размышлению:

Прирост лояльных клиентов на 5% приводит к 95% росту доходности.
10% клиентов приносят 50% дохода.
80% клиентов интересуются предложениями конкурентов, менее 20% будут рекомендовать ваш бренд другим людям.

Инновация ценности инструментария продвижения

Необходимо знать, что мы можем дать нового клиенту, и как при этом снизить собственные издержки.

Цирк «Шапито» значительно дешевле классического цирка, и на него всегда проданы билеты, потому что в «Шапито» поняли, что нужно потребителю: фаны, драйв, необязательно громоздко, необязательно дорого.

Простой пример, как грамотно снижать затраты, при этом повышая ценность своей услуги / продукта.

Создание новой «кривой ценности».
4-шаговая модель

Если мы хотим, чтобы бренд был успешным, необходимо задать себе несколько вопросов, которые в идеале преобразуются в 4 шага, формирующих новую кривую ценностей:

1. Какие инструменты, которые отрасль считает само собой разумеющимися, следует упразднить?
2. Долю каких инструментов воздействия на потребителя следует значительно снизить по сравнению с существующими отраслевыми стандартами?
3. Долю каких инструментов воздействия следует значительно повысить по сравнению с существующими стандартами?
4. Какие инструменты, из никогда ранее не используемых от­раслью, следует создать?

Ответить на эти вопросы способны только те, кто умеет мыслить нестандартно и видеть тенденцию на рынке в целом.

Практикум. Тест Microsoft

Этот тест проходят все, кто претендует на место в знаменитой компании. Если соискателю не удалось ответить правильно, собеседование считается законченным.
Есть некая конструкция, напоминающая римскую цифру IX.
Надо добавить одну линию, чтобы данная конструкция представляла собой число «шесть».

Ответ

SIX. Логично, не правда ли?

[Закрыть]

Этот тест – хороший пример нестандартного мышления. И сегодня пришло время его развивать.

Нас постоянно загоняют в угол: «Так никто не делает!». Подождите, если не делают, значит, у нас есть шанс! Боязнь быть «не как все» в бизнесе – это неуверенность в себе. То есть мы даже мысли не допускаем, что могли додуматься до какого-то адекватного решения первыми? Априори все другие игроки рынка умнее? Вряд ли такой тип мышления сообразен с фармацевтическим бизнесом, где все постоянно меняется, часто приходится действовать решительно и мыслить нестандартно.

Или еще деструктивная установка: «Это неправильно!».

Почему неправильно? Кто это решил? Давайте подумаем!

Нас все время загоняют в бокс.

Бокс – это не только физические реакции, но еще и мышление, способность быстро находить эффективные решения. Шаблоны слабо упражняют мозг. То есть следование шаблонам из раза в раз убивает ваш потенциал.

Часто на собрании докторов профессор говорит о проблеме. Говорит почти одно и то же. Врачей это не интересует. И если их спросить, как там было, на встрече с профессором, они отвечают: «Классно, хорошо кормили, пообщались…». И ни слова о программе, ни одной свежей мысли. А почему? Да потому, что ее не звучало! Взрывные доклады, в которых специалисты представляют нестандартный взгляд на проблему, предлагают решать ее по-новому, всегда вызывают WOW-эффект, даже если это и не было целью докладчика. Люди чувствуют инновацию и стремятся к ней на любом уровне.

Мне нравится цитата канадского хоккеиста Уэйна Дугласа Гретцки: «Я всегда перемещаюсь туда, где будет шайба, а не туда, где она находится сейчас». Пора научиться узнавать интуитивно, куда «полетит шайба» на фарм­рынке. И не отвергать новое сразу же из страха неудачи.

Хороший пример: лет шесть назад мы запустили конференцию по диджитал-продвижению. Участников набралось от силы человек двадцать пять. И все они сказали: «Фарма не пойдет в диджитал, мы к этой теме пока не готовы».

Специалисты тогда предупреждали: «Но когда вы будете готовы, там уже будут все! Вам уже пора идти в диджитал. И идти так, как не идет никто!».

Нельзя игнорировать тренды, которые уже на поверхности. Мы «сидим» в планшетах, детей не оторвешь от гаджетов, а инструмент по-прежнему вызывает сомнение у участников рынка.

И что в итоге? Сейчас самые успешные аптечные сети используют диджитал в полной мере, а еще совсем недавно некоторые сомневались, нужен ли им сайт! Но выигрывает, как всегда, тот, кто не побоялся сделать это первым. Такова эволюция.

Основа эффективной бизнес-стратегии – креативность. Нужно только, чтобы она была не оторвана от реальности – именно подобные не­удачные кейсы и порождают страх начинать новое.

А вот пример успешного кейса на волне современных тенденций – онлайн-игра от Janssen.

Компания Janssen задала себе самый правильный вопрос: «В чем еще может нуждаться наш клиент, наш пациент?» и запустила знаменитую корпоративную программу «Janssen – больше, чем таблетки!». Такое классное название! Фокусируемся на «больше, чем таблетки» и уже смещаемся в сторону потребителя – либо доктора, либо целевой аудитории.

Том Хейман, генеральный директор Janssen Pharmaceutica NV, рассказывал, что чем больше он анализировал, тем более очевидным становилось то, что центральным элементом для клиента является информация. Компания создала популярнейшую онлайн-игру для детей 7–12 лет с дефицитом внимания. Данная игра вошла в стандарты лечения детей. Дети, которые в нее играют, улучшают показатели по всем поведенческим направлениям. Далее эта игра вышла в масс-маркет и стала популярной среди взрослых.


Таким образом, Janssen выделился на фоне других производителей лекарственных средств, дал врачу инструмент для помощи пациентам, закрепился в сознании конечного потребителя, причем в таком виде, как и предполагалось – инновационной компании, которая заботится о людях. Ведь это определенно больше, чем таблетки (в противовес конкурентам – тонкий, но осязаемый посыл).

Снижаем издержки и риски клиентов

На чем должен строиться креатив?

Конечно, не на оторванных от земли фантазиях. Фармацевтическая компания – не место для реализации чьих-то детских амбиций, которые остались со времен успеха на школьном спектакле или уроках ИЗО.

Главное, на что должен делаться упор, – истинные потребности клиента. И слово «истинные» здесь выделено неспроста.

Известный пример: в ноябре 2008 года «большая тройка» крупнейших американских автопроизводителей – General Motors, Ford и Chrysler – попросила у правительства США финансовую поддержку в размере $50 млрд для преодоления последствий финансового кризиса. Продажи упали, все компании начали снижать цены (тот самый феномен мышления «в боксе», о котором говорилось выше).

Команда Hyundai избрала другой путь. Специалисты компании задались вопросом: «Почему люди не покупают наши машины?». То есть сместили центр на свои целевые аудитории. И очень скоро, приложив некоторые усилия, получили ответ: покупать автомобиль в ситуации, когда в любой момент можно потерять работу, слишком рискованно.

Компания избрала единственно верный в той ситуации путь. В 2009 году стартовала программа «Если вы потеряете доход в течение года после покупки автомобиля, вы сможете вернуть автомобиль, и это никак не отразится на вашей кредитной истории».

То есть пошли логичным путем: если люди боятся рисков, нужно эти риски для них снизить. Заодно показать свое неравнодушие к актуальным проблемам.

Результат: за один год продажи Hyundai выросли в два раза, при этом отрасль автомобилестроения снизила показатели на 37 %.

Также снижение рисков может быть достигнуто за счет предоставления своевременной и нужной информации.

Этим путем пошла компания ICI, производитель взрывчатки, с помощью которой добывают камень для строителей и фирм, занимающихся ландшафтным дизайном.

Ситуация на рынке была следующая: производители взрывчатки все одинаковые, потребителя интересует только цена, сектор с высоким рис­ком обезличивания продукта (кстати, в фармацевтической отрасли также велик риск обезличивания продукта). ICI стремительно теряла прибыль, пока руководители не перестали фокусироваться на продукте и не задали себе вопрос: «А что же, собственно, покупают наши клиенты?».

Потребителей интересует не взрывчатка сама по себе – она лишь средство для получения дробленого камня… А дробить камни не так просто, как кажется на первый взгляд. Если взрывники неправильно смоделируют первый взрыв, ошибутся с количеством взрывчатого вещества или с местом его закладки, большинство камней «не попадет в размер» – они окажутся или слишком крупными, или, наоборот, слишком мелкими. В первом случае их придется дробить повторно, во втором – отправить на свалку.

В этой проблеме ICI увидела новые возможности… Руководители ICI начали с того, что задались вопросом: «В чем заключаются скрытые издержки и риски потребителей в процессе приобретения и использования продукции ICI?». Выяснилось, что главные тревоги потребителей связаны с риском допустить ошибки при подготовке к взрывам и тем самым обречь себя на заведомый убыток. Снижение этих рисков представляло для горнодобытчиков серьезную новую ценность, намного большую, чем снижение цены на сам продукт.

Дальнейший анализ выявил, что знания о взрывных работах у большинства покупателей были весьма поверхностными. Между тем сотрудники ICI по долгу службы профессионально отслеживали множество взрывов в разных карьерах, в различных геологических и климатических условиях. Но никому не приходило в голову собирать и системно анализировать эти данные.

На их основе специалисты ICI разработали практическое руководство, которое помогало значительно снизить неопределенность при проведении взрывных работ. С его помощью клиенты, в частности, могли контролировать даже размеры получаемых при взрывах камней.

После этого ICI пошла на смелый шаг: начала прописывать в контрактах желательный для клиентов результат – камень, соответствующий необходимым спецификациям. Отныне плата бралась не за партию взрывчатки, а за проведение взрыва, в результате которого заказчики получали фиксированный процент камней определенного размера. Иными словами, ICI больше не продавала обезличенный товар. Напротив, ее предложение потребительской ценности было уникальным – оно опиралось на инженерный опыт, маркетинговую находчивость и стратегическую проницательность. В итоге компания отрывалась все дальше от своих конкурентов.

Что в фокусе – потребность или товар?

Я часто задаю вопрос продакт-менеджерам, бренд-менеджерам фармацевтических компаний: что мы продаем аптечным сетям? Здоровье, улучшение качества жизни, лекарства? Все эти расхожие ответы принципиально неверны. Производители фармпродукции продают аптекам деньги. Иными словами, продается монетизация. Приобретая продукт, владелец аптеки рис­кует деньгами. Он их либо замораживает, либо зарабатывает. На чем? Естественно, на товарной позиции.

В итоге получаем следующую ситуацию: производитель идет в аптеку с концепциями «несем здоровье», «решение проблем», а аптека смотрит на производителей с позиции «я куплю у тебя товар, чтобы перепродать». Потому что владелец аптеки – розничный оператор. И при всей глубинной миссии фармацевтики наше предложение для фарм­розницы должно быть монетизировано!

А для этого нужно разбираться в вопросах, как потребитель принимает решения, что такое оборачиваемость товара, как ее можно заморозить, как аптека снизит свои риски (а вдруг товар не продастся?). То есть на первом месте должна быть монетизация продвигаемого продукта, а не здоровье. Точно с таким же препаратом может прийти кто-то еще. Но если мы монетизируем предложение, тогда только оно заинтересует клиента, и интерес этот продержится год, два, три… Монетизированное предложение снизит риски и подскажет, как увеличить прибыль.

Новые угрозы

Кто не знает, что такое Amazon?

Все наверняка согласятся с тем, что Amazon – это гораздо больше, чем книги, это стратегия. И к тому же самая крупная и успешная онлайн-площадка международной розничной торговли. В чем причина успеха компании? Первое, что приходит в голову, – удобно заказывать товар по Интернету. Но не в этом суть. Суть в том, что пользователь видит принцип социального подтверждения, узнает, какие книги читают люди, просматривает список книг, видит звездочки, рейтинги, отзывы. Это платформа, связывающая потребителя с товаром. В этом основная причина успеха, а не в удобстве доставки.

И вот – последняя новость: компания Amazon зарегистрировалась во всех штатах как продавец лекарственных средств. Против них восстали все аптечные сети, потому что это катастрофа!

Проблема далекая и к нам не относится? Неверно. Наш интернет- магазин Rozetka.com.ua уже пытается следом за зарубежным «коллегой» занять эту нишу. Но еще неизвестно, получит ли лицензию, потому что в Украине продажа лекарств через Интернет запрещена.

Какой вывод можно сделать?

Нельзя вечно работать по одной схеме, особенно на таком динамичном рынке. Чем больше мы становимся похожими друг на друга, тем быстрее нужно смещать центр тяжести. Причем в сторону потребителя. Продукты похожи, а концепции могут быть разные. Там, у потребителей, мы конкурируем нашими концепциями, а не продуктами.

Практикум.
Выбираем правильные инструменты


Посмотрите, какие инструменты вы предлагаете рынку, чтобы понять, ориентированы ли вы на продукт или на группу потребителей.

Опишите инструменты, которыми вы пользуетесь.

Определите их качество.

Инструменты продвижения могут быть «хорошими» и «другими».


Инструмент может быть хороший, но часто используемый – не другой.

Или же инструмент другой, а вот хороший он или нет?

Определить качество инструмента поможет ROI (return on investment) – коэффициент рентабельности инвестиций, финансовый показатель, характеризующий доходность (выгодность) инвестиционных вложений в какое-либо дело, проект, маркетинговую акцию. ROI рассчитывается следующим образом:


Где:
— прибыль – доход, полученный как результат инвестиций;
— цена приобретения – цена, по которой был приобретен актив;
— цена продажи – цена, по которой был продан (или может быть продан) актив по окончании срока владения.

Основа поиска стратегического конкурентного преимущества – понять боль и потребности клиента, увидеть картину в целом.

(Продолжение следует).

Юрий ЧЕРТКОВ, бизнес-тренер,
директор компании «Агентство Медицинского Маркетинга»


Теги: , , ,


Комментировать

 *

Наши клиенты

Google+