Какого цвета ваша аптека?

20.08.18 13:22 900    
Какого цвета ваша аптека?

Нельзя ничего изменить, сражаясь с существующей
реальностью. Чтобы что-то изменить, создайте новую
модель, которая сделает
существующую безнадежно устаревшей.

Ричард Бакминстер Фуллер

Статья из электронного журнала для владельцев и ТОП-менеджеров аптечных сетей «PharmaChief»


Подходы к ведению бизнеса меняются очень быстро. Вчера руководитель узнавался по дорогому костюму и принимал партнеров в строгом кабинете с блестящим столом и расставленными по периметру стульями, а сегодня он может прийти на встречу в мастерке с мультяшным принтом и провести переговоры в креслах-мешках за чашечкой морковного фреша. И это лишь видимые перемены. На деле они намного глубже. Понять, в чем состоит современная философия управления персоналом, и в тренде ли сейчас ваша аптека или аптечная сеть, поможет цветовая дифференциация, предложенная Фредериком Лалу, бывшим партнером компании «Маккинзи», которую он описал в книге «Открывая организации будущего».

По цветовой версии ведения бизнеса, существует семь возможных сценариев работы для любой компании – от инфракрасного, действующего 100 тыс. лет назад (подразумеваются первобытные «организации»), до бирюзового.

Первые два типа – инфракрасный и пурпурный – с точки зрения организации аптечного бизнеса не имеет смысла разбирать. Сегодня в виде атавизма они остались в подсознательном детей и подростков. А вот остальные пять типов очень даже интересны, поскольку до сих пор если не в чистом, то в смешанном виде присутствуют на рынке.

Красный тип, или волчья стая

10 тыс. лет назад появились так называемые красные компании. В этот момент начались межплеменные войны, и вождями становились самые сильные. Если они допускали промах, их тут же свергали. В современном мире к «красным» организациям можно отнести исправительные учреждения (вернее их контингент, часто управляемый «ворами в законе») и организованную преступность.

«Красные» организации характеризует постоянное употребление власти вожаком с целью держать в повиновении подчиненных. Скрепляет организацию страх. Одна из отличительных черт – стремительная реакция на цели в краткосрочной перспективе. Процветают в неупорядоченной окружающей среде.

Ваша аптека – «красная», если…

✓ Босс может свободно, по своей прихоти, принять решение об увеличении или уменьшении зарплаты, снятии бонусов.
✓ В торговом зале стоят камеры, направленные на окошко провизора.
✓ Вход в здание по отпечатку пальцев, опоздание на минуту = штраф (или что-то в этом роде).
✓ Все знают, что инициатива наказуема.
✓ Босс может повышать голос, прибегать к оскорблениям и даже нецензурной брани, и это считается нормальным и не вызывает никакого внешнего сопротивления, ведь он – босс.
✓ Зарплата ниже, чем в других аптеках, а работы намного больше.
✓ Поиск виноватых – любимое развлечение персонала.
✓ Если боссу захотелось завтра видеть новые обои, все остаются после работы и клеят обои.
✓ Неважно, что провизоры отработали 14 часов смены, и их теперь заставили прийти на собрание. Самочувствие сотрудников не имеет значения. Это – работа, а не курорт.

К сожалению, элементы «красного» управления не редкость на рынке, где кадры поставляются бесперебойно (профильные вузы Украины выпускают фармацевтов каждый год), а покупательская способность оставляет желать лучшего. Подобный стиль приобрел популярность в ряде аптек в период кризисов. Но накал страстей уменьшился, а многие руководители так и не перестроились.

Проблемы «красных» аптек:

• большая «текучка» персонала;
• плохой имидж на рынке труда;
• сотрудники запуганы и самостоятельно не принимают решения, из-за этого снижается эффективность труда;
• нервозная обстановка создает нездоровую среду, и вопреки чаяниям руководства процветают интриги, сплетни, коалиции против «плохих» сотрудников.

Янтарный тип, или Католическая церковь

Величайшую опасность во времена нестабильности
представляет не сама нестабильность,
а действия в соответствии с логикой
вчерашнего дня.

Питер Друкер

Такие организации имеют чрезвычайно формализованные роли внутри иерархической пирамиды. Менеджмент – сверху вниз, управление и контроль (что именно сделать и как именно сделать). Стабильность при неукоснительном соблюдении порядка выполнения процессов – превыше всего. Будущее состоит в повторении прошлого.

Как правило, такая структура наблюдается в немногих сохранившихся государственных аптеках, а также там, где руководители привыкли работать «по старинке», не доверяя будущему. Янтарный тип управления ярче всего представлен в армии и в больницах. Все сотрудники выполняют формализованные роли, процессы не меняются.

Ваша аптека – «янтарная», если…

✓ Все процессы строго регламентированы.
✓ Инициатива не поощряется.
✓ Никаких приятных или не очень сюрпризов – сотрудники всегда знают точно, сколько денег получат.
✓ Планирование – слово, хорошо знакомое всем, от закупщиков до провизоров.
✓ Для провизоров расписаны четкие алгоритмы продаж по всем препаратам и занесены в электронную систему.

Проблемы «янтарных» аптек:

• излишняя консервативность отбрасывает компанию назад в развитии;
• при возникновении внештатных ситуаций сотрудники просто теряются;
• недостаток свежих идей = проигрыш конкурентам;
• многие сотрудники чувствуют себя стесненными строгими рамками и испытывают желание вырваться из-под пресса. В первую очередь – талантливые кадры.

Оранжевый тип, или аптека-машина

Цель – победить в конкурентной борьбе, получить прирост и прибыль. Новаторство – способ вырваться вперед.

«Оранжевые» организации появились в эпоху Возрождения, а наивысший рассвет пережили после Второй мировой войны. В таких компаниях считают, что каждый имеет право победить внутри компании в конкурентной борьбе. Курьер может стать генеральным директором, почему нет? При жесткой структуре в таких компаниях приветствуют рационализаторство, поощряются карьерные устремления. Главное вознаграждение – деньги. Яркие примеры – «Кока-Кола», «Найк» и другие международные корпорации.

Ваша аптека – «оранжевая», если…

✓ Внедрено управление по целям, действуют KPIs, система бонусов и штрафов.
✓ На регулярной основе проводится обучение для провизоров (например, АНФО).
✓ Есть специальная доска, на которой изображена шкала достижений сотрудников. Шкала постоянно обновляется. Фотографии лучших работников висят на видном месте.
✓ Система выплат с акцентом на индивидуальное стимулирование, если сотрудник достигает поставленных целей. Все знают, что провизор, который сделает самый большой средний чек, полетит в отпуск в Черногорию или Турцию.
✓ Отслеживаются все действия ближайших конкурентов, их инновации внедряются мгновенно. Ориентация – на лидеров рынка.
✓ Руководители не интересует, как именно подчиненный выполнит задачу. Средства достижения цели остаются на усмотрение сотрудника.
✓ Амбициозные сотрудники поощряются.

Позитивными моментами данной модели управления являются новаторство и ответственность. Ведь каждый сотрудник осознает свою зону компетенций и имеет пространство как для творческого мышления, так и для улучшения материального благополучия. Это самый распространенный тип аптечного бизнеса, на который до сих пор призывают ориентироваться многие бизнес-тренеры. Однако у него есть свои недостатки.

Проблемы «оранжевых» аптек:

• слишком большая зацикленность на конкуренции порождает враждебность и зависть внутри коллектива;
• не все сотрудники способны справиться со свободой действий, многие теряются;
• неуспешные провизоры быстро «выгорают», появляется психология неудачника, это вредит продажам и микроклимату, постоянная гонка за благами истощает;
• на определенном этапе включается неэтичная конкуренция (ведь победа превыше всего), что в конечном итоге может привести к проблемам с законом и огромным штрафам;
• сотрудники, привыкшие жестко конкурировать, часто открывают собственные аптеки, и затраты на их обучение оборачиваются против владельца аптеки, потому что он получает конкурентов, хорошо знакомых с его бизнесом изнутри.

Зеленый тип, или семья

«Зеленые» компании зародились на рубеже XIX и XX вв. В них внимательно относятся к чувствам и уважают разные точки зрения. Сотрудники стремятся к справедливости, добрососедству и консенсусу. Для «зеленых» отношения внутри компании важнее прибыли, на чем они и погорели. Без внешней поддержки такие компании обречены на экономический проигрыш. Одна из самых известных «зеленых» компаний – авиакомпания «Саусвест Эйрлайнс». Она занимает второе место среди всех авиакомпаний США по количеству перевезенных пассажиров.

Ваша аптека – «зеленая», если:

✓ Вы считаете, что ваш коллектив – одна большая дружная семья.
✓ Огромное внимание уделяется мотивации персонала, в том числе нематериальной.
✓ Каждый сотрудник должен чувствовать себя комфортно.
✓ Текучка персонала низкая, люди работают поколениями и никуда не хотят уходить.
✓ Полномочия сотрудников постоянно расширяются.
✓ Разработана многоступенчатая система бонусирования, но без штрафов.
✓ Провизоры эмоционально привязаны к компании.

Как правило, свой опыт работы в «зеленых» аптеках провизоры вспоминают с большой теплотой, говорят, что это был их лучший коллектив. Но нередко подобные аптеки прогорают и остаются в памяти как прекрасная утопия. Однако многие элементы такого управления стоит взять на вооружение, чтобы повысить лояльность сотрудников.

Проблемы «зеленых» аптек:

• ориентируясь на отношения внутри аптечного коллектива, часто забывают о прибыли;
• в «семье», где заведующая чувствует себя доброй и понимающей мамой, роль руководителя уходит на второй план, и это может сказаться на поведении персонала;
• все друг друга прикрывают, но найти ответственного за ошибку тоже становится сложно. Войдя в «семейную» роль, многие провизоры начинают вести себя, как дети, и не берут на себя ответственность за свои поступки.

Бирюзовый тип, или аптека будущего

На смену «зеленым» компаниям приходят «бирюзовые». Впервые это произошло около 30 лет назад, когда люди устали от тотального контроля руководства и внутренней конкуренции. Главное правило в таких компаниях – делать максимум возможного, не боясь ошибок, ради общей цели компании. «Бирюзовые» компании взяли от «оранжевых» стремление к внешней конкуренции, а от «зеленых» – желание быть одной командой. Пока еще в Украине немного «бирюзовых» аптек, но можно предположить, что это наиболее жизнеспособная модель в сегодняшних реалиях. Потому что вместо распрей и попыток отобрать место под солнцем у коллеги появляется общая цель. Провизоры работают без внутренней напряженности, не испытывают на себе метод «кнута и пряника», который был хорош в рабовладельческом строе, но осознают, что их благополучие зависит от благополучия всей аптеки или аптечной сети.

Ваша аптека – «бирюзовая», если:

✓ Сотрудники готовы работать с большой отдачей, при этом почти нет выгоревших провизоров.
✓ В процессе работы ориентация – на сильные стороны сотрудников, а не на их ошибки и проколы.
✓ Провизоры могут подходить к продажам творчески, решают проблемы нестандартно, при этом не засыпают руководство вопросами в поисках инструкций.
✓ Обучение, обучение и еще раз обучение! Многие сотрудники по своей инициативе посещают семинары и тренинги, просят организовать курсы, чтобы «прокачать» навыки, которые, по их мнению, у них хромают. Стремятся узнать, что нового на рынке. Читают специализированную прессу.
✓ Провизор может прийти к руководителю с идеей, как улучшить систему продаж, и это не будет выглядеть странно – поощряется развитие не только в рамках узких компетенций.

«Бирюзовая» аптека воспринимается как живой организм, где царит выручка и взаимопомощь «зеленых», но с ориентацией на цели «оранжевых». Радикальные «бирюзовые» компании переходят на полное самоуправление, но это пока за гранью украинских реалий. Однако понимание руководителя как коуча, который направляет, но не снимает ответственность с подчиненного, – отличный ход для современной аптеки.

Проблемы «бирюзовых» аптек:

• инновационность – они слишком опережают свое время. Из-за этого попытки внедрить «бирюзовую» структуру у себя в аптеке могут привести к подмене понятий, и коуч останется все тем же начальником с палкой, просто будет по-другому называться.

***

Конечно, каждый руководитель выбирает свой способ управления бизнесом. Пожалуй, оптимальный вариант – взять все лучшее от имеющихся типов и стремиться к «бирюзовости» компании. Ведь этот подход означает вымирание подходов к работе в аптеке с позиций «опять меня заставляют работать», «мне мало платят» и «меня не ценят». По сути, это взрослый бизнес, в котором каждое звено берет на себя ответственность за свой участок работы и видит бесконечные перспективы развития. И радует, что в Украине такие аптеки уже есть, пусть даже они «бирюзовые» частично.

Марина Чибисова

color2

Теги: , ,


Комментировать

 *

Наши клиенты

Google+