Эффективное управление: совершенству нет пределов

10.10.06 22:00 1 870    

Почему сотрудники работают плохо или недостаточно хорошо? Почему те или иные виды стимулирования не дают желаемого эффекта? Как распределить обязанности и как стимулировать конкретных сотрудников, чтобы достигать максимального результата? В ходе семинара его участники смогли получить ответы на все эти вопросы.

Ю. Чертков, модератор тренинга, имеет успешный опыт эффективного управления, являе тся редактором 4 авторских рубрик в СМИ, автором тренинговых программ для врачей («Ролевые позиции врача», «Матрица медицинского работника», «Психотипы пациентов», «Методики убеждения пациентов» и т.д.) и фармацевтов («Методики увеличения товарооборота в аптеке», «Психология влияния», «Успешный продакт-менеджер» и т.д.). Также он — постоянный спикер на ведущих медицинских конференциях и автор «Триггерной методики в аптеке».

О. Придатко, психолог-коуч, действительный член Общероссийской профессиональной психотерапевтической лиги, психотерапевт Европейской регистрации, инструктор дианализа (новой методологии консультирования и коучинга), специалист в области конфликтологии, коучинга (Академия life-коучинга, Москва), президент НПЦ «Дианализ» в Киеве.

«Меня приятно удивило количество профессионалов, собранных в одной аудитории. Причем, это были представители крупных аптечных сетей, производителей фармацевтических препаратов. Огромная заслуга Ю. Черткова в том, что ему удалось в очень доступной, легкой для восприятия форме в рамках одного семинара изложить столь сложную систему, как ключевые показатели эффективности, а также подсказать некоторые аспекты практического их применения. Мне удалось почерпнуть очень много важных практических советов по мотивации работников, наиболее правильному распределению обязанностей между ними, согласно особенностям и подходам к людям с разными психотипами. До 65% из этих рекомендаций я, наверняка, смогу применить в своей практике. А это значительно больше, чем можно было ожидать», — уверена Татьяна Шафран, директор «Медпринт».

«Проблема мотивации персонала сейчас актуальн а для каждого руководителя. На семинар я шла с осознанной потребностью и конкретным запросом. Наиболее удачные решения и выводы, сделанные по ходу семинара, я записала и смогу использовать в работе применительно к своему штату сотрудников. Для меня это очень полезный опыт, поэтому я намерена посещать и последующие семинары», — говорит Наталия Тараненко, руководитель внешней службы «Ebewe Neuro Pharma» .

Главные аспекты мотивации

О. Придатко рассказала о ключевых факторах мотивации и демотивации сотрудников, описала типичные проблемы в работе с людьми с разными типами мотивации, а также дала ключи к их решению.

Ключевые факторы мотивации: деньги и прочие виды материального стимулирования, стабильность, интерес, карьерный и профессиональный рост, идея, оценка и похвала, достижения и признание, слава, почет и власть и т.д. Что примечательно, каждый из стимулов рассматривался применительно к представителям того или иного мотивационного типа. Согласно теории В.И. Герчикова, таких типов существует пять:

  • инструментальный — такой человек преимущественно работает только ради денег, повышения зарплаты, а все остальные факторы не имею т для него принципиального значения;
  • профессиональный — такой сотрудник на первое место ставит возможность проявить в работе свои способности, доказать собственный профессионализм;
  • хозяйский — представители такого мотивацион ного типа выполняют работу с полной само отдачей, но им нужно чувствовать себя хозяином, на которого возложена максимальная ответственность;
  • патриотический — такие люди работают за идею, ценят конечный результат, к которому неустанно идут;
  • избегательный (люмпенский) — таких людей может заставить работать только страх потерять деньги как средство к существованию.

Для успешного руководителя крайне важно осознавать, к какому типу мотивации относится его подчиненный. Зная, какой стимул — материальны й или нематериальный — лучше подойдет тому или иному работнику, руководитель сможет добиться максимального соответствия его целей конечным целям компании. Почти всегда оказывается, что зарплата — отнюдь не единственный рычаг влияния на подчиненных со стороны работодателя. В конечном итоге четкое видение способов эффективного стимулирования сотрудника помогает максимально использовать его навыки, эффективно развиваться компании и более рацио нально расходовать материальные ресурсы. Важно осознавать, чем ваш хороший сотрудник неудовлетворен больше: недостаточно высокой зарплатой, отсутствием карьерного роста или неиспользованием его навыков в полной мере.

В частности, для людей с профессиональным и хозяйским типом мотивации категорически запрещены негативные методы стимулирования — штрафы, наказания, угрозы, но для работников с избегательным типом мотивации такие методы являются базовыми и обойтись без них невозможно.

Бывает и так, что стимулирование не дает ожидаемых результатов. Чаще всего это случается потому, что: работник не может по достоинству оценить стимул; он не имеет для человека принципиального значения (например, слишком малое денежное вознаграждение не несет никакого стимулирующего результата); стимул является средством манипуляции, а не мотивации. В конечном итоге любой манипулятивный стимул будет распознан и перестанет оказывать какое-либо влияние.

Среди типичных ошибок в подходах к мотивации работников посредством денежных стимулов выделяют:

  • выплату «премии-приза» — когда человек сам толком не понимает, за что получил деньги и что именно нужно сделать, чтобы получить это вознаграждение и в следующем месяце;
  • выплату гарантированных премий — когда сотрудник воспринимает их не как поощрение за хорошую работу, а как обязательную часть зарплаты;
  • недостижимые бонусы — люди не будут стремиться выполнить невыполнимое, поэтому размер вознаграждения должен колебаться в зависимости от сложности выполненной задачи, либо затраченных на нее сил;
  • премии за чужую работу — вклад конкретного сотрудника в общий успех должен быть адекватно оценен и вознагражден.

Ошибки руководителя, как правило, обходятся компании дороже всего. Чтобы совершать их меньше, он должен хорошо знать все слабые места. Таковыми могут оказаться даже ценные кадры, которые, как известно, решают все. Поэтому руководителю крайне необходимо знать о сотрудниках и ситуации в коллективе как можно больше. Собирать эту информацию надо начинать на самом раннем этапе — при приеме на работу. Очень важно не останавливаться на этом, а продолжать систематический мониторинг с определенной периодичностью, например, методом анкетирования работников. Для выяснения ключевых установок и ценностей человека, прекрасно подходит метод проективного интервью. Он активно используется при принятии на работу, а также помогает наиболее грамотно выстроить связи между управляющими и работниками уже в ходе работы, выявляет истинные убеждения, ценности, мотивы сотрудника и, как правило, говорит о его опыте, стиле поведения в тех или иных ситуациях. В результате такого интервью руководитель получает описание и объяснение важных для соискателя событий, удаленных во времени, но как-то связанных с ситуацией.

Примеры проективных вопросов: «Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом?», «В каких ситуациях оправдана ложь?», «Почему при равных уровнях доходов в одних компаниях люди воруют, а в других — нет?», «Что может заставить сотрудника уволиться?» и т.д.

Отвечая на эти вопросы, сотрудник проецируе т ситуацию на себя, что дает руководителя множество ценных подсказок.

Например, в одной аптечной сети был задан анкетный вопрос: «Какие факторы побуждают человека работать в полную силу?» Заметьте, не ВАС, а некого ЧЕЛОВЕКА. Около 80% сотрудников (а это были провизоры первого стола) ответили, что человек лучше выкладывается на работе, когда указания дают «не в приказном тоне». Бизнес-тренер пришел к выводу, что в коллективе главным фактором демотивации является директивный стиль руководства, и проблема большой текучести кадров, скорее всего, связана не с зарплатой, а именно со стилем управления.

Существенной проблемой в любой компании может стать сопротивление работников внедрению инновационных решений. Как правило, в коллективах всегда находятся консерваторы, которых устраивало прежнее положение дел, а все изменения они считают усложнением жизни. Такие люди будут саботировать внедрение любых изменений изо всех сил. Именно поэтому руководители должны понимать, как наиболее правильно нейтрализовать влияние подобных кадров на всю команду.

Ключевые показатели эффективности

Для руководителя, который разрабатывает сис­тему стимулирования и мотивации работников, необходимо создать систему измеримых показателей эффективности работы. Без них невозможно адекватно и справедливо оценить работу сотрудника. Такими показателями могут быть: объем продаж, расширение дилерской сети, приток новых клиентов и т.д. Подобными данными руководитель должен делиться с сотрудниками. В дальнейшем это поможет аргументировано отвечать на претензии относительно повышения зарплаты, избежать множества конфликтов. Кроме того, система стимулирования должна быть прозрачной и понятной для каждого работника. Весь коллектив должен понимать, за что получил вознаграждение тот или иной сотрудник.

В то же время, система поощрений должна состоять не только из показателей личных достижений, но и из показателей достижений всей компании. Оптимальное процентное соотношение в этом случае 70/30. То есть, в составе премии работника компании, которая по итогам месяца отлично сработала, должно быть 70% его личной профессиональной заслуги и 30% — коллективной. В таком случае цели сотрудников будут совпадать с целями всей компании.

В конечном итоге все описанные методы мотивации завязаны на объективной оценке эффективности работы компании и ее сотрудников. Для этого была разработана Система сбалансированных показателей, или KPI (key performance indicators) — система специальных показателей, согласно которым работодатели оценивают своих сотрудников и успехи на пути к достижению основных корпоративных целей организации. Иными словами, это числовое выражение достигнутых результатов в масштабах организации, отдела или отдельного сотрудника.

Во многих прогрессивных компаниях эта сис тема уже давно активно и результативно функционируе т, другие — только делают первые шаги на пути ее внедрения. Но независимо от того, насколько активно руководство той или иной компании использует систему KPI в своей практике, все участники семинара вынесли для себя много полезной информации, которая в будущем поможет организовать наиболее эффективное управление и избежать целого ряда конфликтов. «Для директоров компаний, которые планируют внедрять описанные методы в свою работу — это крайне необходимые знания, в частности: блок информации по ключевым показателям эффективности (KPI), по организации работы и распределению обязанностей персонала, информированию и обратной связи с подчиненными. Все эти знания при грамотном и последовательном применении на практике помогут в будущем избежать множества конфликтов в организации», — считает Наталья Галунко, HR-директор сети «ДЦ».

В ходе тренинга на примерах конкретных вакансий были рассмотрены подходы к формированию системы сбалансированных показателей эффективности для сотрудников. В частности, директор по персоналу должен понимать, что выполнение бюджета компании — это 20% в структуре его KPI, рост удовлетворенности сотрудников своей работой — 30%; повышение процента закрытых вакансий и процента сотрудников, прошедших испытательный срок, — еще по 15%; рост эффективности обучения персонала — еще 20%. Аналогичным образом коммерческий директор должен осознавать, что показатели роста рентабельности продаж, охвата рынка, увеличения объема продукции собственного производства, повышение удовлетворенности клиентов, снижение затоваренности складов имеют определенный вес в структуре его KPI, и в итоге влияют на размер его ежемесячных надбавок к окладу.

Эти показатели должны соответствовать ключевой цели компании в определенный период. Через полгода она может измениться, соответственно потребует пересмотра и процентный показатель в KPI коммерческого директора. Коррективы в показатели KPI необходимо вносить с определенной периодичностью. Но не чаще 1 раза в квартал и не реже одного 1 раза в год. При этом минимум 1 раз в полгода необходимо проводить репрезентативный анализ, с результатами которого ознакамливать в последствии весь штат.

При этом грубой ошибкой со стороны руководства будет отсутствие надбавки к зарплате, когда сотрудник хорошо и в полном объеме выполнил свои задачи. Бонус не выплачивается, когда сотрудник выполнил менее 80% возложенных на него задач.

KPI формулируются в зависимости от задач компании. Как правило, они звучат так: рентабельность продаж; уровень удовлетворенности клиентов; выполнение бюджета; сокращение издержек; объем продаж по новым клиентам; процент снижения затоваренности склада; сокращение материально-технических затрат; рост ассортимента; снижение процента отбракованной продукции и т.д.

Каждый из приведенных показателей KPI нужно измерять и ознакомить сотрудника с его показателями. Для каждой вакансии количество KPI в идеале должно быть от 3 до 5. По итогам месяца старательный сотрудник должен получать бонус в размере не менее 20% оклада, поскольку бонусы меньшего размера неэффективны и не дают должного стимулирующего эффекта. Увеличивать количество показателей KPI нецелесообразно, поскольку оно уменьшит удельный вес каждого из них в составе ежемесячного бонуса работника. А это уже демотивирующий фактор для него.

Руководители крупных фармкомпаний смогли вынести для себя ряд важных управленческих решений, понять причины низкокачественной работы сотрудников. Ведь если специалист работает недостаточно хорошо, значит он недостаточно мотивирован. Например, работник отдела продаж может быть нацелен только на повышение индивидуальных показателей, при этом его совершенно не занимают коллективные показатели. «Если поставить ему цель — увеличить объем продаж — ее он может достигнуть за счет увеличения количества продаваемого товара уже имеющимся клиентам. При этом искать новых клиентов он не заинтересован, что плохо в стратегическом плане. Ведь перед ним не стояла задача расширения охвата рынка. Да, действительно 80% времени стоит уделять работе с ключевыми клиентами, но при этом не нужно забывать о перспективах — расширении клиентской базы. Ведь ни один ключевой клиент не вечен, и мы должны прочувствовать момент, когда от него начнет «попахивать землицей», — объясняет тренер Юрий Чертков.

Внедрение системы KPI — сложный, но доказавший свою эффективность прогрессивный метод оценки качества работы сотрудников и построения адекватной системы мотивации, зарекомендовавший себя в наиболее успешных мировых компаниях. «Пускай в своей работе вы не будете использовать все 100% полученной на семинаре информации, но все, озвученные здесь методы, реальн о работают. Если вы сможете применить в своей профессиональной деятельности хотя бы часть из них, это уже даст существенный результат. Эффективность этой системы доказана опытом ведущих компаний мира», — резюмировал в завершение семинара Ю. Чертков.



Комментировать

 *

Наши клиенты

Google+