Эффективный продакт-менеджмент в условиях современного фармрынка

23.02.11 11:14 1 360    

Вот некоторые эмпирические законы.

Закон зависимости восприятия информации от индивидуальных психологических особенностей. План активности разрабатывается для всех одинаковый, понимают его все по разному, а исполняют, вообще, каждый по своему.

Закон расщепления управленческой информации и продающих сообщений. Планы активности и продающие сообщения «в поле» становятся отличными от тех, которые обсуждались аудиторно и прописывались в компейн-буках.

Закон компенсации. Необходимо учитывать, что нехватка медицинских знаний и Фабов по препаратам часто компенсируется личностными качествами представителя, к примеру, коммуникабельностью и обаянием, техникой визита, большим желанием достичь успеха и т. д.

Как же сделать так, чтобы стратегия РАБОТАЛА? Как «продавить» стратегию вниз? Как сделать так, чтобы селинг месседж не «потерялся по дороге» к медицинскому представителю?

Для того чтобы понять как это сделать, нужно ответить себе на вопрос зачем это нужно?

Ответ вроде бы очевиден: для достижения планов продаж!

Может ли быть план продаж единственным KPI для ПМ? Влияет ли непосредственно ПМ на продажи? Как увеличить свое влияние на продажи?

Если продакт-менеджер любит свою работу, разделяет ценности компании и не хочет чтобы его уволили, нужно стремиться максимально влиять на такой показатель как ПРИБЫЛЬНОСТЬ ПРОДАЖ.

Так уж устроены топ руководители, что часто департамент продаж воспринимается как доходная часть, а маркетинговый департамент, как расходная часть.

Причин тому много.

  1. Расходы легче посчитать, чем упущенную прибыль. Часто собственники, влюбленные в свои заводы и препараты считают, что все должны лечиться только их продукцией и когда продажи растут, ставят «зачет» собственной продукции и «продажникам», о маркетологах вспоминают только тогда, когда «продажи замирают»: «Они и до этого ничего не делали, а только шастали по коридорам и разговаривали по «мобильным», а сейчас и вовсе работать перестали…».
  2. Часто продакт-менеджеры, будучи по своей сути людьми творческими недостаточно хорошо делают «домашнее задание», плохо просчитывают доходность промоционных активностей, недостаточно серьезно подходят к процессу бюджетирования, делают глупые ошибки и попросту сами подставляются.
  3. Продакт-менеджеры часто не понимают собственные ключевые показатели эффективности и недостаточно эффективно используют рабочее время. Некоторые ПМ страдают «синдромом пианиста», то есть они сидят и что-то набирают на клавиатуре компьютера с воодушевленным умным видом, однако результатов никто не видит.

Средь офисов и кабинетов
Живем мы, прибавляя в теле,
И сочиняем впечатленья,
Которых нет на самом деле

Как зачастую оценивается продакт-менеджер руководством? «С головой», «толковый», «хороший», «начинающий», «опытный», «странный», «ленивый», «конфликтный» и т. д. Все эти характеристики носят сугубо субъективный характер и никак не влияют на эффективность в работе.

Эффективность должна как-то замеряться, странный и конфликтный может оказаться результативней толкового и опытного.

Продакт-менеджеру нужно любыми способами попытаться уйти от субъективных показателей эффективности их работы и предложить топ менеджменту настоящие KPI для оценки собственной работы. Как же измерить работу ПМ? Ведь невозможно управлять тем, что трудно измерить.

От каких же факторов зависит эффективность работы ПМ?

Личностные качества. Продакт-менеджер должен быть коммуникабельным, позитивно мыслящим и предприимчивым.

Экспертность. Продакт-менеджер должен очень хорошо знать продукт, конкурентов, рынок, тенденции и т. д.

Навыки. Он должен уметь создавать продакт-планы, презентации, статьи, уметь убеждать и публично выступать.

Мотивация. ПМ должен знать ответ на вопрос: «Зачем мне придумывать что-то новое?».

 

Как же измерить результативность ПМ?

К примеру, можно ввести 2 показателя, первый финансовый, назовем его «маржинальная прибыльность управляемым портфелем продукции».

Второй — нефинансовый, который имеет название CSI (client satisfaction index) — показатель удовлетворенности внутренних клиентов.

 

Почему именно эти показатели?

Маржинальный подход, при котором к единице продукции привязываются только переменные издержки более подходящий как KPI для ПМ. К примеру, если за основу брать традиционный подход, при котором к единице продукции привязываются постоянные и переменные издержки, то это будет не совсем справедливо для оценки ПМ. Судите сами, ПМ практически не влияет на такие постоянные издержки, как оплата поставщикам, аренда, заработные платы сотрудников и т. д.

Что даст введение такого показателя как «маржинальная прибыльность управляемым портфелем продукции»:

ПМ будет мотивирован делать «правильный маркетинг», то есть беречь каждую копейку, управляя прибыльностью, относиться к маркетингу как к инструменту повышения продаж. Мне нравится модель «инвестиционного маркетинга», когда на каждый ИНВЕСТИРОВАННЫЙ (не потраченный) доллар компания зарабатывает дополнительно 4 доллара. При таком подходе ПМ вынужден будет анализировать каждое маркетинговое событие с точки зрения «а что это дает…», контролировать выдачу буклетов, не «вестись» на манипуляции внешних служб по типу: «А у конкурента больше подарков, халатов и ручек». Мне кажется, очень полезным аудиторное упражнение для продакт-менеджеров, при котором они пытаются поставить себя на место генерального директора, это помогает прочувствовать цели высшего руководства и разделить их. Мне приходилось видеть людей, которые вначале были наемными продакт-менеджерами, а потом открывали собственный бизнес. Так вот, модель их поведения по отношению к оплате труда персонала радикально менялась. Находясь в чужой организации, они отстаивали такие ценности, как гигиенические условия труда для медицинских представителей, достойная фиксированная зарплата, максимальное доверие к подчиненным, крен на мотивацию, а не на контроль. Когда же эти работники оказались в шкуре собственников бизнеса, их мировоззрение круто изменилось, появились высказывания типа: «никому нельзя доверять, наши люди нуждаются в постоянном контроле», «фиксированная зарплата не должна расслаблять персонал, она должна быть минимально возможной, представитель должен стремиться к большой переменной части».

Двуногим «репам» нужен сильный пастырь,
Чтоб яростен он был и ярок,
Но изредка жалел и клеил пластырь
На раны от зубов его овчарок!

CSI (client satisfaction index) — показатель удовлетворенности внутренних клиентов.

Как известно клиенты бывают внешними и внутренними. С внешними клиентами ПМ практически не общается за исключением некоторых опинион лидеров и презентационной активности, которая может и должна быть больше, чем это происходит на нашем рынке. Для продакт-менеджера важно быть полезным: маркетинг директору, специалистам смежных подразделений (регистрация, продажи и т. д.), полевым службам. Для снижения субъективизма важно разработать правильные критерии оценки и определить в весах значимость данного критерия. К примеру, своевременность предоставления консультаций 20%, Качество промоционных материалов и концепций для продвижения 30%, помощь в решении вопросов смежных подразделений 30%, эмпатия, коммуникации 20%. Инструмент сбора обратной связи: анкетирование внутренних клиентов.

Если продакт-менеджер оценивается по 10 бальной шкале, то значимость финансового показателя его успешности должна быть выше, 6 баллов, а значимость показателя удовлетворенности внутренних клиентов — 4 балла.

При такой комплексной системе оценки ПМ легко рассчитать справедливую мотивацию. К примеру, фиксированная часть дохода (зарплата) может составлять 60% совокупного дохода, а 40% переменная часть в зависимости от количества набранных баллов.

Алгоритм работы продакт-менеджера.

К примеру, продакт-менеджер получил новый продукт. Какие основные шаги нужно сделать для его эффективного маркетирования?

Вначале нужно сделать PEST анализ, в котором отразить основные политические, экономические, социальные и технологические предпосылки, которые способны повлиять на судьбу препарата.

Глубоко изучить препарат, понять какие основные потребности он удовлетворяет, что еще удовлетворяет данные потребности. На этом этапе часто делается распространенная ошибка. За основу классификации берется АТС класс и анализируется ближайшее конкурентное окружение. А потребитель думает не классами и не группами лекарственных средств, а категориями, удовлетворяющими их потребности. К примеру, могут ли часы Ролекс конкурировать с автомобилями Мерседес? Конечно, могут, они же целятся в одну и ту же потребность — это потребность в престиже. Может ли магазин цветов конкурировать с магазином сладостей 8 марта? Может — они оба закрывают одну и ту же потребность — нужно выбрать подарок для любимой.

После глубокого изучения препарата и конкурентов, необходимо поставить SMART цель. Кстати, в большинстве литературы SMART трактуется как специфическая, измеримая, достижимая, реалистичная, определенная во времени цель. Однако достижимая и реалистичная очень похожие по назначению слова, поэтому я поддерживаю тех авторов, которые «А» трактуют вместо achievable (достижимая), ambicious (амбициозная). Также, рекомендую цель не завышать. Молодые ПМ часто делают ошибку — они завышают планы, чтобы показать руководству, что им любые горы по плечу. Опытные понимают: «Не спеши завышать планы, это всегда успеется…». При постановке умной цели, уже нужно внимательно оценить имеющиеся ресурсы. Кстати, финансы и производственный потенциал — это далеко не все. Очень важна воля и мотивация на достижение результата. Есть в английском языке словечко Fat, означает «жирный», то есть неподвижный, почивающий на лаврах. Часто компании с очень сильным финансовым и производственным ресурсом, к сожалению, ведут себя достаточно пассивно, слишком спокойно, а самоуверенность ведет к поражению. Вспомните, как расслабился «Адидас», не желая одевать в свою одежду «звездных» спортсменов в рекламных целях, этим тут же воспользовались молодые «Найк» и «Рибок», которые проведи успешную атаку на лидера рынка.

После постановки цели нужно выбрать подходящий сегмент, то есть провести сегментацию рынка. Причем сегмент должен быть измеримым, доступным, значимым и пригодным (выбор сегмента должен быть заточен под стратегические цели компании). С сегментацией тоже все не так уж просто. Существуют два способа сегментации: классической, когда сегментируют и категоризируют сами медицинские представители и статистический, когда нанимается стороннее исследовательское агентство, которое выполняет заказ по сегментации и категоризации и сдает работу заказчику в виде четких координат нужных врачей и аптек. Медпредставитель на практике достаточно тяжело определяет потенциал врача, по форме вроде все честно, он задает вопрос: «Какому количеству пациентов Вы можете порекомендовать мой препарат?», но какая вероятность, что врач точно ответит на данный вопрос?

У «медрепа» особые горести
И свое расписание дня
На одни угрызения совести
Уходило полдня у меня

После сегментации нужно позиционировать продукт. Если сегментация — анализ того, как рынок делится на группы потребителей, имеющих сходные нужды, то позиционирование — действия, направленные на процесс внедрения в сознание этих групп. Позиционирование — это результат дифференцирования продукта компании от других в выбранном сегменте для предоставлению потребителю. Основные ошибки позиционирования: недо… — отсутствие четкого отличия (еще один ингибитор АПФ). Пере… очень узкий имидж. Путаница… множественность заявлений. Сомнительность… чрезмерная реклама, заявления, которым трудно поверить. В принципе, в результате позиционирования должно родиться УТП (уникальное торговое предложение), а также продающие сообщения для выбранных сегментов. Однако, так ли обязательно УТП? К примеру, компания Avis на рынке проката автомобилей первые доказала необязательность УТП, заявив: «Мы не первые на рынке, мы вторые, поэтому больше стараемся, поэтому у наших окошек меньше очередь». Придумать собственное УТП в современном конкурентном рынке — это все равно, что выиграть в лотерею и сделать настоящее открытие. Иногда необходимо набраться смелости зайти в занятый сегмент и заявить: «МЫ НЕ ЕДИНСТВЕННЫЕ, НО САМЫЕ ЛУЧШИЕ!».

После позиционирования нужно осуществить анализ SWOT. Почему так поздно, почему только на этом этапе? Дело в том, что SWOT нельзя писать в вакууме в отрыве от конкурентов, особенностей сегмента и особенностей позиционирования. Бывают удачно спозиционированные продукты, а бывают тяжело позиционирующиеся. А препарат, который часто «спускается сверху», навязывается хед-офисом, может быть хорошим, а может быть плохим для нашего рынка. Ничего не поделаешь, иногда приходится продавать, то, что научились производить.

Твой препарат имеет вкус и цвет
Стремление лечить, влиять и значить
И только одного к несчастью нет
Возможности себя переиначить

И наконец, нужно создать ПЛАН АКТИВНОСТИ и ЗАБЮДЖЕТИРОВАТЬСЯ.

Эффективный продакт-менеджмент в условиях современного рынка. Часть вторая



Комментировать

 *

Наши клиенты

Google+