Квадрат Эйзенхауэра в аптечных продажах

26.09.17 11:58 518    
Сегодня мы продолжим изучать Квадрат Эйзенхауэра. В предыдущем номере журнала «РАП» вы читали о том, как использовать этот инструмент относительно работы заведующей и целей аптеки в целом, а сегодня мы сфокусируемся на Квадрате Эйзенхауэра касательно продаж в аптеке. Поговорим о том, какие приоритеты и задачи относительно продаж есть у заведующей аптекой и первостольников, что входит в понятие важности и срочности касательно аптечных продаж и как использовать Матрицу приоритетов, чтобы увеличить продажи в своей аптеке и успевать делать важное для их увеличения.

Статья из журнала для провизоров и фармацевтов «Рецепты аптечных продаж»

Квадрат успешных продаж провизора


Для первостольника Квадрат Эйзенхауэра будет выглядеть иначе. Назовем его Квадратом приоритетов в продажах. В бизнес-среде его еще называют Квадратом успешных продаж, или Матрицей временных активностей продавца, которая была предложена авторитетными специалистами Евгением Колотиловым и Андреем Парабеллумом. В понятие важности здесь входят клиенты, их запросы, желания и потребности, в понятие срочности – результаты обслуживания клиентов, которые выражаются в объеме продаж.

«Нет ничего более легкого, чем быть занятым, и нет ничего более трудного, чем быть результативным».
Ален Маккензи



Поэтому фармацевт большую часть времени сосредоточен в первом квадранте – «важно и срочно», где он непосредственно взаимодействует с покупателями, здесь и сейчас делает продажи аптеки. Это те действия, которые прописаны в корпоративных стандартах по продажам, которые требует от фармацевта компания и которые приводят к моментальным продажам.
Важно, чтобы в этом квадранте фармацевт умел ориентироваться во времени, читать и понимать запросы покупателей (задавать вопросы), презентовать товар (знать ассортимент и использовать фармопеку на языке выгод для клиента). Быть тем специалистом, той личностью, которая может помочь покупателю разобраться в его проблеме, сделать первый шаг к выздоровлению, каким бы тяжелым не казалась проблема или сам клиент. Проявление выше­упомянутых умений и навыков обеспечивает аптеке продажи в настоящем времени.

Второй квадрант – это то, что важно для покупателей, но не срочно, не дает моментального результата в продажах. Для фармацевта в этой сфере нет мгновенных продаж, это его действия для продаж на перспективу. Это усовершенствование своего мастерства работы с людьми, своих знаний и умений, как профессионала фармдела. Это время для обучения на рабочем месте, когда нет покупателей, и для системного усовершенствования навыков продаж и профессиональных знаний на тренингах, мастер-классах, при участии в профсообществах и форумах. Это время также для анализа своей работы, планирования, обратной связи от высокостоящих лиц, которая при ее разумном принятии продвигает и развивает в разы. Очень часто фармацевты обесценивают эту сферу, так как не видят мгновенного результата своего обу­чения и развития, но именно в этом квадранте провизор делает инвестиции в себя как специалиста, в уровень своей заработной платы. И от размера сделанных инвестиций в развитие будут зависеть результаты работы с клиентами в первом квадранте. Опыт и практика показывают, что активности в этом квадранте влияют на стратегическое развитие и рост продаж аптеки.

Третий квадрант – «не важно и срочно» – для первостольника звучит, как «не важно для покупателей, но срочно» – влияет на продажи, важен для фиксации результатов продаж. В этот квадрант попадает вся отчетная работа, заполнение разных форм, работа с дисконтными скидочными картами, с кассовыми отчетами, подписание накладных и т. д. И эти задачи нужно просто выполнять и выделять для них четкое время в течение дня. Очень важно иметь расписание, режим, график рабочего дня, где обозначено, когда нужно делать отчетную работу и сколько времени ей уделяется.

И четвертый квадрант – это дела, не важные с точки зрения клиентов и никак не отображающиеся на продажах, ни сейчас, ни когда-либо вообще. Это пустые разговоры по телефону, общение в соцсетях на рабочем месте, дискуссии и споры и еще много чего. Очень интересно, чтобы каждый поискал в своем рабочем арсенале те моменты, которые не важны для клиентов и никак не отображаются на продажах. И что делать с такими вещами?


Подытожим действия провизора в каждом квадранте для увеличения продаж аптеки и удовлетворения желаний и потребностей потребителей:

• важно и срочно – качественно, быстро и с заботой обслуживать покупателей аптеки;

• важно и не срочно – работать над развитием своих знаний, навыков, умений в продажах и фармопеке, анализировать свои результаты работы, ставить цели для себя как специалиста и продвигаться к ним;

• не важно и срочно – в определенное время дня фиксировать результаты продаж, работать с документацией, товаром и другими важными деталями, которые отображают всю проделанную работу за день;

• не важно и не срочно – исключить такие дела из своего рабочего дня раз и навсегда.

Я также писала, что Квадрат приоритетов в продажах для первостольника называют еще и Матрицей временных активностей. Поэтому роль заведующей как менеджера в управлении процессом продаж состоит и в том, чтобы организовать и проконтролировать поведение своих сотрудников в разных временных рамках. Заведующей нужно обеспечить эффективное и результативное пребывание фармацевтов в каждом обозначенном квадранте временных активностей.

Поэтому для заведующей сам Квадрат приоритетов относительно продаж будет выглядеть иначе, чем для первостольника. Продажи аптеки одни, но приоритеты в работе с продажами у каждого свои. Почему? Потому что клиенты фармацевта – это покупатели аптеки, а клиенты заведующей – это покупатели аптеки и фармацевты, которые работают напрямую с покупателями аптеки. Поэтому в критерий важности у заведующей будут входить ее сотрудники-фармацевты.

Заведующая всегда должна смотреть шире, она – управленец, она – менеджер, поэтому ее кругозор в работе намного шире того, что видит на своем рабочем месте первостольник. И если в критерий срочности у первостольника входит объем продаж, результаты его взаимодействия с клиентами, то у заведующей я вижу в этом критерии мотивацию и компетенции ее сотрудников, их рабочий настрой и готовность действовать, от которых и зависят в первую очередь результаты продаж. Почему именно такие критерии я вывела для заведующей? Потому что от работы лидера зависят результаты его подчиненных.

Очень часто руководители аптечных сетей задаются вопросом, насколько часто заведующая работает в торговом зале. Работает ли вообще заведующая первостольником, за первым столом, обслуживая покупателей аптеки? Есть компании, где в обязательный функцио­нал заведующей это входит, а есть, где это не прописано и считается второстепенным. Но суть в другом. Какое должно быть намерение заведующей, когда она работает в торговом зале аптеки непосредственно с покупателями? Для чего конкретно она это делает? А ответы ведь могут быть разные. И именно от них зависят продажи аптеки и приоритеты в работе заведующей-менеджера.

«Намерения приводят к результатам»

Главное – какой результат от приложенных усилий заведующей получит аптека. Ведь перед началом любой деятельности руководителю нужно правильно ставить цели и расставлять приоритеты.

Одно из главных принципов менеджеров твердит:

«Не приступайте к выполнению намеченных задач, если не можете ответить на вопрос, насколько и к какой цели вас продвигает та или иная задача после ее выполнения».

И здесь я подвожу к тому, что заведующая должна всегда четко понимать, для чего конкретно она делает то или иное дело, работает в торговом зале или с провизорами или не работает, какие при этом задачи она ставит перед собой.

Часто спасает от хаоса в работе золотое правило «Сначала думаем, а потом делаем».

Когда заведующая действует по Квадрату Эйзенхауэра первостольника – больше всего времени обслуживает покупателей аптеки, анализирует продажи за каждого первостольника и говорит, что и как нужно сделать, ведет за сотрудников их документацию, – тогда продажи аптеки просто остаются на прежнем уровне. Однако в этом случае создается хаос в остальной работе аптеки, когда заведующая не успевает выполнять свою управленческую функцию, выставляя приоритетом для себя работу в роли провизора.

«Главная задача руководителя – достигать эффективности и результата в ближайшей и долгосрочной перспективе».

Классическая формула функций менеджера выражается в управлении людьми и процессами. Если эту формулу переложить на процесс управления продажами и добавить заведующей функцию управления собой и своими сотрудниками во времени, то получим полную картинку для приоритетов заведующей в продажах аптеки. Ведь всем известно, что объем продаж во многом зависит от количества и качества взаимодействия с клиентами.

Я ранее вспоминала, что у заведующей в критерии важнос­ти – ее сотрудники, они и есть ее клиентами, а срочности – их индивидуальные продажи и результаты, которые зависят от их личной мотивации и настроя.

Заведующие ежедневно создают разнообразие действий, которые напрямую или косвенно влияют на результаты продаж аптеки. Но как заведующая может управлять продажами через свое время и умения расставлять приоритеты?

Если взглянуть правде в глаза, то можно увидеть ситуацию, что не все сотрудники аптеки готовы или умеют работать максимально эффективно с точки зрения правильной расстановки приоритетов и управления собой во времени. Во многом это зависит от личной и профессиональной зрелости руководителя и личной мотивации каждого сотрудника.

Поэтому предлагаю рассмотреть Квадрат под другим углом. В критерии важности изучить мотивацию сотрудников, а в критерии срочнос­ти – компетенции (их знания, умения и навыки). И если вспомнить предыдущий Квадрат продаж первостольника, то критерий «важно для клиентов» переходит в личную мотивацию первостольника, а критерий «результат продаж» – в компетенции сотрудника. В результате получается Матрица «Мотивация – компетенция». И мы плавно переходим от тайм-менеджмента к функции менеджера управления людьми.


Таким образом, заведующая-менеджер часто имеет дело с четырьмя типами своих клиентов-сотрудников:

• сотрудники не способны, но желают работать – например, стажеры;

• сотрудники способны и желают работать – золотой состав компании, лучшие фармацевты;

• сотрудники способны, но не желают работать – которые потеряли мотивацию;

• сотрудники не способны и не желают работать – и непонятно что они делают в вашей аптеке.

Работая по-разному со всеми категориями своих клиентов-первостольников, заведующая ставит перед собой настоящие приоритеты в работе и, таким образом, достигает поставленных перед аптекой целей.

Известный американский генерал Норман Шварцкопф однажды сказал: «Я видел компетентных командиров, которые стояли перед взводом солдат и видели перед собой лишь взвод. Но великие командиры, стоя перед взводом солдат, видят перед собой 44 личности, каждая из которых имеет свои устремления, хочет жить и делать добрые дела».

Именно так я вижу подход заведующей к управлению продажами аптеки. Через свое взаимодействие с каждым сотрудником. Через свои отношения как с каждым сотрудником, так и с командой в целом, а также через анализ и развитие мотивации и компетенций каждого своего фармацевта.

Что конкретно и как именно делать заведующей со своими сотрудниками, мы продолжим изучать и исследовать в следующих выпусках журнала «Рецепты аптечных продаж».

Задание для заведующих-менеджеров:

1. Определить свои цели и задачи, намерения при работе в каждой зоне аптеки: «Для чего конкретно я это делаю?», «Как это приближает меня к росту продаж аптеки?».

2. По 10-балльной шкале оценить мотивацию и компетенции своих сотрудников, распределить первостольников по четырем квадрантам Матрицы «Мотивация – компетенция», согласно этому спланировать работу и взаимодействие с каждым сотрудником в каждом из квадрантов классической Матрицы Эйзенхауэра.

3. Узнать личную мотивацию каждого своего сотрудника.

Олеся Слободянюк,
коуч, бизнес-тренер компании «Агентство Медицинского Маркетинга


Теги: , , , , , ,


Комментировать

 *

Наши клиенты

Google+