Формула мотивационного потенциала первостольника

29.02.16 10:53 2 107    
О мотивации сотрудников много сказано и написано, но ведь должна же существовать какая-то универсальная формула. Рассмотрим вначале, что именно демотивирует человека. Людям не нравится, когда они занимаются чем-то НЕЗНАЧИМЫМ.
Широко известна история, когда у рабочих спрашивают: «Чем вы занимаетесь?» – «Что, не видишь? Кладу камни», – отвечает первый. Второй говорит: «Возвожу стену», а третий: «Строю дворец!».
Люди не хотят выполнять незначимую работу «от забора и до заката», им нужно показывать, что они строят дворец.

Часто на тренингах я провожу эксперимент, по типу «лифтового теста»: «Расскажите мне за 10 секунд (пока едет лифт), почему я должен покупать лекарства именно в вашей аптеке». С данной задачей мало кто справляется. Точнее, все говорят одно и то же: мол, они продают качественные лекарства, как будто другие аптеки работают с некачественным товаром. То есть мы вкладываем деньги в аптечный бренд, пишем какие-то стандарты, а люди, которые работают в наших аптеках, неспособны коротко и понятно объяснить, почему потребитель должен покупать лекарства именно в наших аптеках. Нужно «пропитывать» первостольников миссией аптечной сети как учреждения, которое несет здоровье населению посредством качественных консультаций.

Вспомним известное мотивирующее выражение: «Вы должны в этой жизни что-то значить!». Итак, первая составляющая формулы мотивационного потенциала перво­стольника – покажите сотрудникам, что их труд ЗНАЧИМ.

Также людей демотивирует рутинная работа. Каждый день одно и то же: недовольные клиенты, которые все время возмущаются, почему лекарства такие дорогие, планы выручки, внутренние разногласия в коллективе, – все это может привести к тому, что интерес к работе снизится.

На тренингах я часто предлагаю пройти такой тест: нужно поставить себе оценку по десятибалльной шкале по таким показателям, как интерес к работе и компетентность. Люди обычно выставляют себе достаточно высокие оценки.
Мы редко способны оценить себя объективно.
На практике человек, который только что пришел работать в аптеку, попадает в правый нижний квадрант – это зона повышенного интереса, но пока еще невысокой компетентности.
Кстати, мы готовим к изданию замечательный справочник «Фармконтинуум», который способен быстро поднять профессиональный уровень перво­стольника. Дело в том, что он будет содержать три важнейшие составляющие для работы фармацевтов, провизоров: медицина для первостольника, рациональная фармакотерапия и «золотые скрипты» аптечных продаж. На этом этапе мы – компания «Агентство Медицинского Маркетинга» – планируем дарить данный справочник сотрудникам аптек.

Со временем специалист профессионально растет и попадает в правый верхний квадрант – высокий интерес и высокая компетентность. В идеале с ростом компетентности может повышаться и интерес.

К сожалению, часто сотрудники теряют интерес и смещаются в левый верхний квадрант – пока еще высокая компетентность, но уже низкий интерес к работе. В таком случае человек перестает расти и развиваться, он плавно перемещается в левый нижний квадрант – низкий интерес и низкая компетентность.
Таким образом, для того чтобы этого не произошло, мы должны постоянно «будить» наших людей, привносить в их работу некое разнообразие, элементы игры, коллективного духа.
Следовательно, нужно стремиться РАЗНООБРАЗИТЬ работу наших сотрудников, чтобы они смогли уйти от рутины и скуки.
Также многих хороших сотрудников демотивирует отсутствие возможнос­ти больше заработать и непрозрачная система оценки их личного вклада. То есть правильная система мотивации людей должна обязательно включать ОРИЕНТАЦИЮ НА РЕЗУЛЬТАТ. Нужно разработать четкие стандарты работы и постоянно замерять и контролировать результаты. Нельзя управлять тем, что не поддается измерениям.
Даже если первостольник мотивирован и получает 0,5–1,5 % от выручки, все равно важно постоянно объяснять ему, что он может получить, если будет стараться лучше, на какие бонусы можно выйти, если работать по стандарту, задавать вопросы, делать допродажу и т. д. Таким образом, ориентация на результат является важнейшим компонентом правильной мотивации. За скобки нужно вынести еще две не менее значимые составляющие правильной мотивации. Прежде всего – это оценка ИНДИВИДУАЛЬНОГО ВКЛАДА. План на аптеку и бонусы на аптеку – это не дело. При такой системе не раскрываются наиболее «яркие звезды», так как нет смысла стараться больше. Это как в старой шутке: «Чем хорош групповой секс? Всегда есть возможность сачконуть». Индивидуальная «подсветка» результатов не всем нравится, многие стремятся спрятаться от контроля – конечно, неприятно, когда твои результаты хуже, чем у коллеги. Большинство сетей внедрили индивидуальные KPI для первостольников, самые основные из них – выручка, средний чек: два количественных и один качественный (оценка тайного покупателя).
Однако самого внедрения индивидуальной «подсветки» результатов недостаточно, нужно как-то этим управлять и давать грамотную обратную связь. А вот это очень непростая задача.
Итак, ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ – это важнейший фактор, который в большом дефиците в аптечной рознице.
Дело в том, что при отсутствии грамотной обратной связи все вышеперечисленное просто не работает. Даже если в аптечной сети действует система «кнута и пряника», то все равно необходимо помнить, что штраф в 50 гривен способен зачеркнуть бонус в 1000 гривен! Человек на всю жизнь запомнит этот штраф, и в 100 % случаев будет считать его несправедливым. Виной всему плохая обратная связь, отсутствие системы «китайских предупреждений», незнание того, как в принципе осуществлять обратную связь.

Обратная связь должна реализоваться приблизительно следующим образом.

Факт:
– Лена, ты опоздала на 10 минут? (Нужно добиться признания факта. Лена будет оправдываться и отрицать факт до последнего: ее отвлекли рабочие вопросы либо еще какие-то суперуважительные причины).

Последствия:
– Лена, за это время в аптеку не смогли зайти три посетителя. При нашем чеке 90 гривен в день – это 270 гривен, и эти деньги они потратили не у нас, а в аптеке напротив – то есть мы усилили конкурента. Кроме того, по статис­тике расстроенный клиент рассказывает от 6 до 12 людям о том, что аптека открывается не своевременно…

Ощущения от первого лица:
– Лена, почему я должна волноваться, придешь ты вовремя на работу или нет? Как ты думаешь, в мои обязанности должно входить напоминать тебе о том, что нельзя опаздывать, либо у меня есть и другие функции?

Будущее:
– Как мы договоримся на будущее? Я могу рассчитывать, что опозданий больше не будет? Хотя, честно говоря, с опаздывающими очень сложно договориться. Как правило, они продолжают опаздывать, но система штрафов это быстро лечит. Проверено – работает!

Таким образом, формула мотивации выглядит так:

МПП (мотивационный потенциал первостольника) = (ЗР + РР + ОР) × ИР × ОС,

где
ЗР – значимость работы;
РР – разнообразие работы;
ОР – ориентация на результат;
ИР – индивидуальный результат;
ОС – обратная связь.

Конечно, не все люди хотят инвестировать усилия в профессиональный рост, так как не уверены, что смогут достичь больше некоего минимально достаточного уровня.
Попробуем изобразить это в виде матрицы.

Люди добиваются больше ресурсов при больших усилиях. Все вроде бы понятно, но есть нюансы.


Левый нижний квадрант – аутсайдеры. Это люди, которые не хотят больших ресурсов либо недостаточно хотят менять свое поведение. Например: «Вот зарплата небольшая, но ничего, мне хватит, зато при работе, при деле, не хочу я рвать ж…».

Левый верхний квадрант – герои. Много усилий, при этом мало ресурсов: «Нам денег не надо, работу давай!». Я видел организации, в которых работают преимущественно «герои»: их не ценят, «бьют» и недоплачивают, а они продолжают инвестировать усилия.

Правый верхний квадрант – сверхактивные люди. Они знают, что для того чтобы больше заработать, нужно выйти из зоны комфорта и хорошо постараться.

Правый нижний квадрант – паразиты либо везунчики. Ресурсов много, а усилий мало, по типу: «Как вы докатились до такой жизни?» – «Просто повезло». Либо: «Как вы заработали свой первый миллион?» – «Расскажу кратко – УКРАЛ!».

Например, девушка удачно вышла замуж, и все – ресурсы есть, усилий прилагать не нужно. Кто-то уже рождается с золотой ложечкой во рту. Однако сам процесс инвестирования усилий в добывание ресурсов крайне полезен для ума и тела!

Желаю вам любить людей и постоянно мотивировать их, пока они не сдадутся и не попросят о пощаде!

Юрий ЧЕРТКОВ, бизнес-тренер,
директор компании «Агентство Медицинского Маркетинга»


Теги: , , , , , ,


Комментарии (1)

  • calista

    |

    Мотивировать должна сама деятельность организации, а не результат. А отслеживать нужно процесс и поощрять за правильное выполнение процесса, наказывать за неправильное. Чем больше вы за циклены на контроле, тем меньше обратной связи получите. Если хотите обратной связи, нужно не контролировать, а управлять и понимать разницу между первым и вторым.

    Ответить

Комментировать

 *

Наши клиенты

Google+