«Дерево страхов» аптечных работников и «партнерский маркетинг»

17.08.11 10:52 3 083    

Многие дальновидные фармпроизводители и представительства фармацевтических компаний осознали, что сотрудничество посредством дистрибьюторов далеко не всегда приносит ожидаемый результат, что напоминает старую шутку:

― А еды в столовой хватает?
― Хватает, еще и остается!
― А куда деваете то, что остается?
― Съедаем, еще и не хватает!

Некоторые из них стали двигаться в сторону заключения прямых контрактов с аптечными сетями. Регресс, возврат к старому? Возможно. Однако есть хорошее выражение: «Жизненный опыт ведет в пещеру». Судите сами: пещера не требует инвестиций в стройку, легко отапливается, да и освещается одной лампочкой. Во всяком случае, существует мнение, что в дождь лучше отсидеться в пещере, нежели строить что-то в открытом конкурентном поле…

Как же так сделать, чтобы «правильно» сотрудничать с аптечными сетями на взаимовыгодных условиях? Часто случается, что топ-менеджер компании-производителя принимает волевое решение: начинаем взаимодействовать с аптеками! Создается некая служба менеджеров по работе с ключевыми клиентами (КАМы), которые «заходят в сети» на переговоры. Как могут проходить такие переговоры? По-разному! Приведем пример из жизни. Прямая речь коммерческого директора крупного фармпредприятия:«Мы планировали развить данную аптечную сеть, хотели, чтобы в ней больше продавалось наших препаратов. Пришли на переговоры, до которых продавали лекарственные средства в этой сети на сумму 40 тыс. грн. в месяц. Переговоры прошли успешно. Сеть попросила маркетинговый бюджет (ретробонус) 10% объема продаж. Мы согласились при условии, что продажи будут расти, однако за 6 мес этого не произошло. Значит, мы просто «полиняли»?».

Из разговора с закупщиком крупной региональной сети: «Ко мне приехали на переговоры менеджеры крупного производителя. Вели себя грубо и агрессивно, предлагали подписать некий маркетинговый договор, в котором они нам выставляют кабальные планы продаж. Получается, я должна за них бегать по врачам или давать рекламу? Странные какие-то…».

Из разговора с крупным производителем: «Офисом была разработана очень выгодная акция для аптек. Закупщик, ознакомившись с дизайном акции, взял тайм-аут и сказал, что примет решение через неделю. По истечению этого срока к закупщику было невозможно дозвониться: он попросту не брал трубку, а когда брал, предлагал позвонить позже, потому что очень занят на совещании. Время шло, сроки акции истекали. Менеджеру удалось «пробиться» к коммерческому директору, который, оценив дизайн акции и условия, крайне удивился, почему менеджер обратился к нему так поздно… В итоге, закупщик смертельно обиделся…».

Из разговора с закупщиком: «Производитель прибыл на переговоры с аптечной сетью в составе топ-менеджера из киевского офиса и местного регионального менеджера. Переговоры прошли хорошо, в результате чего решили подписать маркетинговый договор, где прописали основные пункты взаимной ответственности. Когда пришло время определенных компенсаций, выяснилось, что топ-менеджер, который был на переговорах, уже не работает в компании, а региональный менеджер сам решить это не может. Руководство аптечной сети просит связаться с офисом и решить вопрос. Однако региональный менеджер какое-то время прячется и не выходит на связь. Когда же с ним удалось связаться, он ответил, что офис не может выполнить условия договора, потому что отчет дистрибьютора расходится с отчетом аптеки…».

Подобные ситуации происходят очень часто. Причин тому много, но главная — недопонимание основных потребностей и задач друг друга. Кроме того, нужно признать, что нередко у обеих сторон достаточно низкая квалификация и слабые навыки ведения переговоров. Также тяжело бывает разобраться в структуре самих подразделений ведения бизнеса. Часто непонятно, кто за что отвечает, с кем решать вопрос. Более того, зачастую власть монополизируется одним ключевым топ-менеджером, которому доверяет собственник. В итоге, во-первых, он ничего не успевает, потому что не хочет делегировать свои полномочия другим сотрудникам; во-вторых, безграничное доверие делает из этого топ-менеджера «ленивого кота», в результате чего он все меньше хочет вникать в новые предложения, будь они самые выгодные.

Однако есть и другие причины недоговоренностей в системе «производитель/аптека». Нередко конструктивному сотрудничеству мешает пресловутый человеческий фактор. Например, договорились производитель и сеть о сильной дружбе, но кто-то что-то недослышал, недопонял и т.д. (рис. 1).darn-1

Поэтому никогда не стоит стесняться уточнять все детали и переносить договоренности о них.

Предлагаем пройти тест Ваш бизнес связан с экстренной доставкой лекарств. Буквально накануне сезона у вас сломался фургон. У вашего друга есть свободное транспортное средство. Он просит расписку; аренда фургона на неделю — 150 дол. США. Вы (варианты ответа):
a) подпишете в предлагаемом виде;
b) будете настаивать на составлении договора;
c) скажете, что между друзьями расписки неуместны;
d) попросите уточнений.

Какой ответ выбрать? К примеру, вы выбрали вариант «с». Правильно ли это? А вдруг вы не так поняли друг друга? Вдруг вы вернете фургон с царапиной и будете уверены, что это старая царапина, а она новая? Как часто друзья ссорятся из-за недопонимания и взаимных амбиций?

Или, быть может, вы выбрали вариант «а». Тогда не понятно, в каком состоянии вы берете фургон и что будет, если он поломается? Просто заплатите 150 дол. за неделю?

А как с вариантом «b»? Неплохой вариант, но сезон «на носу», а на составление договора нужно время, да и юристов следует привлечь и т.д. Я знал одну организацию, где на согласование юридического договора в среднем уходило 1,5 мес.

Конечно же, вариант «d» самый грамотный: совсем необязательно в партнерстве связываться громоздкими договорами с кучей взаимных обязательств, вполне достаточно протокола договоренностей с описанием максимального количества деталей сотрудничества.

Вторая причина неконструктивного сотрудничества — высокая текучка кадров в фармотрасли. Например, представитель производителя, отвечавший за определенную аптечную сеть, сменил работу. Часто это создает определенные трудности, поэтому еще раз пригодится правило: что не написано, того не существует.

Третью причину можно назвать так: «У нас пропали документы (договора, акты, счета)». Да, такое тоже случается достаточно часто. А что делать? Жизнь как жизнь…

Четвертая причина — «Все в отпуске…» — довольно частая практика у партнеров. Причем (поглядите в любой календарь!) праздников в нашем государстве действительно много.

Пятая причина — отчет дистрибьютора расходится с отчетом аптечной сети. Почему это так часто происходит? Помогайте, аналитики!

Шестая причина: «Вы вроде не выполнили своих обязательств…». Нередко такое происходит, когда на этапе договоренностей плохо прописаны точки контроля, методы и сроки анализа результативности проекта.

Седьмая причина: «У меня сейчас проверка, не до вас…». Часто недопонимание возникает из-за отсутствия времени, когда в аптечной сети за все проекты отвечает один человек.

Для того чтобы вывести идеальную формулу взаимодействия «производитель/аптечная сеть», нарисуем дерево страхов аптечного работника. А там где страх — там и потребность. Для удобства разделим весь персонал аптеки на три уровня (рис. 2).darn-2

Компанией «Агентство Медицинского Маркетинга» был задан вопрос: «Чего вы больше всего боитесь?». Так, страхи владельцев и топ-менеджеров распределились таким образом (табл. 1).

Как видим, страхи высшего руководства обусловлены в основном проблемами, так или иначе связанными с вопросами, касающимися юридической стороны дела: не все аптечные сети могут позволить себе содержать штат высокопрофессиональных юристов, поэтому в рамках стратегического партнерства эта услуга стала бы весьма востребованной.

Страхи же заведующих аптек (табл. 2) связаны главным образом с внутренними клиентами — руководством либо подчиненными. Концептуально важно для устранения этих страхов внедрить стандарты работы, проводить обучающие и командообъединяющие мероприятия, совместные выезды, экскурсии и т.д.

Видно, что страхи первостольников (табл. 3) в основном так или иначе связаны с внешними клиентами и «высоким начальством» (офисом). На данном уровне концептуально важно максимально стандартизировать работу, обезопасить ее от нежелательных интервенций и неприятных сюрпризов.darn-3darn-4darn-5

Партнерский маркетинг — тренинги для аптек

Очень хорошей практикой являются аптечные тренинги, которые финансируются компанией-производителем. Однако нередко здесь происходит подмена понятий: производитель называет тренингом простую лекцию о препарате либо приглашает тренера-психолога, далекого от фарм-рынка. Слушатели хлопают в ладоши, водят хороводы. В общем, все проходит весело и… неэффективно. После таких «тренингов» топ-менеджмент приходит к выводу, что они не повышают продажи. Однако этот вывод — критично неправильный!

Что же такое тренинг? Какие тренинги реально работают?

Тренинг — это обучение в интерактивной форме, то есть в форме активного взаимодействия участников (оптимальное количество — 8–15 чел.) с тренером и между собой, для развития компетентности и навыков в определенной области. Именно отработка навыков, непосредственно влияющих на объем продаж, является самым главным в тренингах. Обучение взрослых строится на андрогогике, ведь взрослые и дети учатся абсолютно по-разному. Ребенок еще не понимает, пригодится это ему в жизни или нет, но готов воспринимать все подряд. Взрослый же человек воспримет и начнет отрабатывать только то, что ему полезно на практике. Поэтому к выбору тренера нужно подходить со всей ответственностью и серьезностью. Нужно задать себе следующие вопросы:

• Целевые группы (Кого обучаем?)
• Тренер (Кто будет обучать?)
• Содержание, тематика (Чему обучаем?)
• Форма обучения (Как обучаем?)
• Мотивация руководителя и обучаемых
• Комплектация групп
• Разработка плана обучения
• Проведения обучения
• Анализ
• Контроль внедрения полученных новых навыков в практику
• Посттренинг

Практика показывает, что обычно среди основных практических выводов по аптечным тренингам можно выделить:

Вывод первый: «Нужен системный подход». Разовые учебные акции не работают. Если вы хотите, чтобы за счет инвестиций в обучение реально выросли продажи, — настройтесь на длинный, но очень благодарный путь.

Вывод второй: «Посттренинг должен осуществлять заведующий аптекой». Заведующий аптекой — это тот наставник, который должен быть ответственным за внедрение полученных навыков в практическую деятельность первостольников. Для того чтобы этого добиться, заведующий должен научиться исполнять функции наставника и захотеть этого. Данную задачу может и должен решить тренер вместе с топ-руководством. Если тренинг проведен и нет посттренинговой поддержки, тренинговый эффект быстро затухает. Проводить тренинг без посттренинга — это все равно, что распалить дрова и не поставить варить кашу; все равно, что с трудом выпросить телефон у девушки и так и не позвонить; все равно, что влюбить в себя и отказаться заниматься сексом.

Вывод третий: «Нужно регулярно проводить оценку персонала (например, каждые 6 мес)». Причем оценивать как знание «таблеток» (тесты), так и навыки продаж («полевое» наблюдение на рабочем месте). Однако не стоит смешивать обучение и оценку персонала, а также проводить оценку в момент тренинга.

Вывод четвертый: «Знания аптечных продуктов и навыки продаж нужно «встроить» в систему мотивации». К примеру, комплексно оценивать первостольника по 10-балльной шкале, где 6 баллов будет «весить» результативность сотрудника по сути (выполнение плана продаж), 2 балла — знания продуктов (тесты), 2 балла — навыки продаж («полевое» наблюдение).

Вывод пятый: «Большинство первостольников не хотят изменять привычный алгоритм работы». Поэтому тренеру нужно очень постараться для того, чтобы «привить» новый навык. Часто это не получается осуществить за 1 день, в таком случае важна программа. Она должна:

• базироваться на реальных потребностях;
• быть ориентированной на результат;
• давать измеримые результаты;
• изменяться со временем в соответствии с изменяющимися потребностями бизнес-организации.

В каких же случаях система обучения не работает?
1. Если то, чему мы учим в последствии, не измеряется и не контролируется.
2. Отсутствие системного подхода к обучению. «Непрозрачная» система оценок персонала.
3. Отсутствие увязки системы поощрений с результатами комплексной оценки эффективности работы.

Практический пример № 1

Крупная региональная сеть «Т» заказала тренинг. Было принято решение провести его в выходной (для первостольников) день. Группу не предупредили, что придется работать и выполнять практические упражнения с целью отработки навыков. Кроме того, не все знали, что тренинг длится 8 ч, и многие запланировали личные встречи в обеденное время. В итоге, группа сопротивлялась, вяло отрабатывала навыки, а после обеда многие ушли…

Описанная ситуация достаточно типична. Участники тренинга должны быть подготовлены к обучению, ведь люди редко меняют стереотипы поведения только потому, что услышали что-то новое. Работнику следует осознать необходимость отработки новых навыков для достижения максимальных результатов, также понимать, для чего это нужно лично ему, а данный ответ лежит уже в плоскости «мотивация».

Учить невежду — глупая морока,
Не лучшая, чем дуть на облака.
Тебе смешна бессмысленность урока,
А пафос твой смешит ученика.

Практический пример № 2

Аптечная сеть решила обучить людей, заказав тренинг. Тренер настоял, чтобы после курса обучения осуществлялись замеры успешности. За показатель результативности была взята длина аптечного чека. Если до тренинга средняя длина чека составляла 1,8, то после него ожидания руководства достигли отметки 2,1, то есть тренинговой задачей было увеличение длины чека на 17%. Тренинг прошел хорошо. В послетренинговых анкетах сотрудники указали, что смогут увеличить длину чека до оговоренной величины. Действительно, сразу после тренинга длина чека начала стремительно увеличиваться, все радовались вначале… Однако потом обнаружилось, что многие первостольники искусственно увеличивали ее: они или объединяли несколько чеков, или дробили некоторые товарные позиции. Владелец сети был очень огорчен и принял «мудрое» решение: «Отменим систему мотивации вообще. Не хотят по-честному — будут работать на голой ставке. И тренингов им тоже не нужно…».

Анализируя данную жизненную ситуацию, становится понятно, насколько важно поставить «продающему» персоналу правильные цели и задачи. Есть и такая позиция: «Да ну его! Их невозможно мотивировать, они не хотят стараться». Ой, ли! Давайте вернемся в те времена, когда некоторые медицинские представители напрямую мотивировали первостольников, предоставляя процент от продаж. Старались ли первостольники? Не просто старались, а реально «рвали»! Они всю мотивационную шкалу держали в голове: за эту упаковку 50 коп., а за эту — 1 грн. В нашем практическом примере была поставлена задача удлинения среднего чека — и сотрудники ее выполнили. А каким путем… Ну, извините, самым простым!

Многие любят привязать мотивацию к среднему чеку, отсюда следует: продавай подороже. Какая опасность таится в таком подходе? Прямая речь одного первостольника, участника тренинга «Активные аптечные продажи»: «Наши бонусы зависят от среднего чека. Возле моей аптеки живет один дедушка, который часто заходит и покупает какую-то ерунду за 70 коп., таким образом испортив средний чек. Так что мне делать, не пускать его?».

Если первостольник постоянно «целится» на высокий средний чек, то потребитель это почувствует, а вы рискуете потерять трафик. Публика — дура, но ее не обманешь!

Конечно же, главным показателем успешности для первостольника является объем продаж. Вот простая формула объема продаж:

объем продаж = количество зашедших * коэффициент конверсии (доля посетителей, осуществивших покупку) * средняя сумма чека.

Как быть с тем первостольником, к которому с удовольствием приходят люди? Возможно, у него не самая высокая сумма среднего чека, но он реально влияет на количество клиентов и коэффициент конверсии. Стало быть, дорожит каждым зашедшим, например, как в случае с дедушкой (пример выше).

Практический пример № 3 (позитивный)

Аптечная сеть заказала комплексное обучение в профессиональном агентстве, заказчик захотел обучить чему-нибудь всех первостольников. Тренер предложил другой сценарий. Вначале обучить 4 аптеки сети по программе в несколько этапов. Первый из них (занимал 1 день) был посвящен активным аптечным продажам с участием смешанной группы (заведующие и первостольники). Всех посетителей аптеки предложили разделить на 4 группы (рис. 3). Была поставлена задача научиться работать с первыми 2 группами (первая группа — модель «допродажа», вторая группа — модель «экспертная рекомендация двух препаратов ОТС»). Навыки вырабатывались последовательно до состояния стойкого закрепления. На втором этапе (тоже 1 день) провели тренинг для заведующих «Обучай, Мотивируй, Контролируй», на котором они обучились управленческим навыкам, способам мотивирования, обучения персонала, контроля, формам обратной связи и т.д. На третьем этапе (исследование «тайный покупатель», через 6 недель) исследование проводилось с конкретными целями: проконтролировать владение навыками «допродажи» и «экспертной рекомендации двух препаратов ОТС».darn-6

В результате выяснилось, что прошедшие обучение первостольники, как говорится, «в навыке»: они рекомендовали в качестве второго продукта именно тот, который был необходим потребителю. Те из них, кто не проходил тренинг и работал по старинке, не продемонстрировали существенных сдвигов в динамике роста объемов продаж.

Анализируя данную ситуацию, можно сделать следующий вывод: лучше проработать вначале небольшую группу и измерить результативность, тогда в руках менеджмента появится такой мощный инструмент как бенчмаркинг — то есть можно реально сравнить рост обученных аптек со всеми другими в сети. Конечно же, это сработает, если «подвесить морковку», то есть мотивировать персонал и наградить при достижении желаемых показателей. При таком мотивирующем обучении первостольники будут «драться за тренинги», а не боятся их.



Комментировать

 *

Наши клиенты

Google+