Лариса Близнюк: «Руководителю важно смотреть не только вокруг, но и внутрь себя»

07.04.14 12:01 2 033    
Равно, как советского человека в свое время «испортил квартирный вопрос», цитируя классика, примерно так же большой бизнес нередко портит вопрос кадровый. Здесь все: и квалификация сотрудников, и человеческий фактор, и конечно, момент мотивации. Об искусстве формирования работоспособной и эффективной команды нам рассказала Лариса Близнюк, директор ООО «Фарммаркет-плюс», г. Минск.

Лариса, на кадры жалуются все руководители, независимо от сферы деятельности. Как Вы считаете, существует ли идеальный рецепт поиска хороших кадров?
Нехватка кадров с высшим либо средним фармацевтическим образованием в Республике Беларусь настолько остра, что становится одной из причин разорения аптечных сетей. Уровень заработной платы аптечных работников зачастую составляет более 14% от общего товарооборота аптеки (имеется ввиду фонд оплаты труда + налоги от заработной платы). С учетом того, что средняя наценка в аптеке находится на уровне 18-20%, несложно понять, что розница в нашей стране не способна выживать без оптового звена, и как таковая в основном убыточна. Часто приходится слышать от собственников небольших сетей такую фразу: «Если бы не бесконечные проблемы с кадрами, я бы ни за что не продал свой бизнес».
Процесс укрупнения аптечных сетей идет последние несколько лет достаточно активно, розничных игроков становится значительно меньше, количе- ство же аптек продолжает расти, а с ними нарастает и нехватка кадров. В этой ситуации может выжить только аптечная сеть с сильным HR брендом. В моем представлении, необходимо разработать такие условия труда в сети, чтобы кадры приходили на предприятие сами, по рекомендации уже работающего персонала. Это позволяет привлекать на предприятие сотрудников с опытом работы, сильных профессионалов. Одновременно необходимо вести работу со специализированными учебными учреждениями страны с целью привлечения молодых специалистов. И самое главное, необходимо ценить уже существующие кадры, понимать, что удержание сотрудника всегда дешевле, чем поиск и адаптация нового. С гордостью могу сказать, что кадры, работающие в нашей сети более 3 лет, уходят от нас только в декретный отпуск.

По Вашему мнению, систему мотивации сотрудников лучше брать готовую, из специальной литературы или курсов, или каждый руководитель находит свою?
Система материальной мотивации должна быть предельно простой и понятной сотруднику. Основанная на достижении основных целей предприятия, она не может состоять из сложных формул, включать в себя слишком много показателей. Это классика, описанная в литературе. На практике мы тоже придерживаемся этого принципа. Здесь мне вспоминается показательный пример: в процессе обучения на МВА я разработала новую систему мотивации для своих сотрудников, которую преподаватель, опытный практик, назвал идеальной. При попытке внедрить ее в одной из своих аптек столкнулась с серьезными проблемами с персоналом, в результате «идеальную» систему мотивации пришлось адаптировать к конкретной ситуации и к конкретному коллективу.
Мне видится крайне важным понимание руководителем того факта, что сотрудники должны принять новую систему мотивации, они должны верить, что ее показатели, возможно, и трудно достижимые, реальны. При этом оценка труда должна быть максимально персонифицирована, чтобы лучшие не терялись в обшей массе, а являлись катализатором отличного результата. Одновременно предприятие должно давать сотрудникам инструменты для достижения поставленных целей. Именно поэтому мы начали свое сотрудничество с Агентством Медицинского маркетинга и провели в прошлом году тренинг «Шесть способов увеличения среднего чека». Благодаря мастерству Юрия Черткова сотрудники, прошедшие обучение, показали рост среднего чека на уровне 19,3%! Обученных сотрудников значительно легче мотивировать на рост выручки, они получили массу специальных инструментов и выработали в себе навыки, используя которые смогут подняться к новым профессиональным вершинам.
Чтобы усилить соревновательный дух, мы постоянно проводим конкурсы профессионального мастерства среди сотрудников, победители награждаются путевками за границу. Такие поездки отвечают сразу нескольким целям: это и нематериальное стимулирование качественной работы, и командообразующие мероприятия, и просто возможность качественного отдыха после активных будней. Находя свое отражение в корпоративном издании, поездки ведут также к усилению внутреннего HR-бренда.

Чем, на Ваш взгляд, лучше мотивировать сотрудника – финансами, карьерным ростом или чем-то еще?
Ответ угадать несложно – каждому нужно что-то свое. Далеко не всякому сотруднику важны прежде всего деньги, и уж, конечно, многие вовсе не хотят расти по карьерной лестнице. Принимая человека на работу, всегда пытаюсь выяснить, что он хочет получить, работая в нашей сети. Очень часто выясняется, что сотрудник, вначале декларировавший заинтересованность прежде всего в высоком уровне заработной платы, на самом деле не готов работать интенсивно, хочет небольшую аптеку со средним трафиком и поближе к дому. Кому-то очень важен коллектив, кто-то еще очень неопытен и ему нужен хороший наставник. Важно рассмотреть сотрудника-звезду и дать ему возможность быть достойно оцененным, в этом случае хорошо работает индивидуальная система бонусов. Карьера в нашей сети – дело реальное, мы предпочитаем выращивать заведующих аптек из своих сотрудников, это позволяет всесторонне узнать и оценить первостольника, прежде чем он станет заведующим.

Здесь мне также хочется поделиться результатами проведенного в прошлом году исследования уровня удовлетворенности и показателя вовлеченности персонала нашей сети. В процессе сплошного анкетирования персонала выяснились парадоксальные, казалось бы, вещи: процент материальной удовлетворенности по предприятию составил 56% , и тем не менее, за прошедший год практически никто не уволился. Почему? Потому что одновременно уровень социальной удовлетворенности в рознице был 75% и профессиональной на уровне 73%. Вместе с тем, выяснилось, что уровень вовлеченности выше не у тех сотрудников, кто доволен своей заработной платой, а у тех, кто доверяет своему руководителю, ощущает внимание и заботу, понимает зависимость успеха предприятия от личного вклада, видит возможность карьеры в рознице, имеет возможность для развития профессиональных навыков, высоко оценивает имидж предприятия. Базируясь на этих данных, мы и выстраиваем работу с персоналом розницы.

Как быть с ситуациями, когда годами воспитанный кадр уходит к конкурентам, или на более «хлебные» места? Как этого избегать?
Не скрою, это всегда болезненная ситуация, и если есть возможность, стараюсь удержать лучшие кадры. Зачастую людьми руководит желание что-то изменить в жизни, им кажется, что на новом месте все проблемы, а без них не обойтись, будут решены сами собой. Важно разобраться, что является причиной ухода сотрудника. Деньги – это как раз не самая сложная проблема, ее чаще всего можно решить.
Значительно хуже, если сотрудник накопил в душе обиды и уходит не К, а ОТ. Чтобы этого не происходило, нужно тесно работать с сотрудником на протяжении всей его карьеры на предприятии, устраняя проблемы взаимоотношений в процессе, не позволяя им накапливаться. Считаю, что признать свою ошибку руководитель может и должен, стараюсь быть максимально искренней со своими сотрудниками: люблю заслуженно похвалить, готова извиниться, если совершила ошибку, наказываю, если сотрудник это заслужил, обязательно объясняя, за что и почему.

Когда спокойно отпускаете сотрудника?
Если вижу, что ему реально предложили отличное место работы, и мы неконкурентны в данном случае, если сотрудник хочет попробовать себя на новом поприще: открыть свой бизнес или, например, попробовать себя в работе медицинского представителя. И уж если приходится отпускать хорошего специалиста, надо это делать спокойно и с достоинством, поблагодарив за совместную работу, ведь именно этот прощальный посыл он и понесет во внешний мир.

Каверзный вопрос: как мотивировать мужскую часть коллектива, если руководитель – женщина? Не испытывают ли в этом случае подчиненные дискомфорта, связанного с ущемлением мужского самолюбия?
Мужскую часть коллектива еще проще мотивировать на результат, чем женщин, которые настроены больше на процесс. Мужчине очень просто объяснить, что я не люблю глагол «делал», мне важно, что сотрудник в результате «сделал». Мне кажется, что если к людям относиться с уважением, ценить их профессиональные качества, то самолюбие будет чувствовать себя спокойно.

В каких случаях обоснована жесткая мотивация, а в каких – проявление дружелюбия и мягкости?
Мне кажется, мотивация – это всегда жестко, это цифры, показатели, к ним нужно стремиться, конкурировать с коллегами. Чтобы добиваться высоких результатов сотруднику зачастую нужна смелость выйти из зоны комфорта, подняться на новый профессиональный уровень, стойкость духа, наконец, чтобы выдерживать частые стрессовые ситуации. Дружелюбие нужно оказывать как раз в моменты, когда сотрудники морально устали, зачастую им нужно позволить выговориться, поделиться проблемами, не всегда рабочими, кстати. И как говорит уважаемый мной бизнес-тренер, профессиональный психолог Е. Пыко, сотрудников затем нужно вывести из этого погружения в позитив. Обязательно! Для этого руководитель должен и сам быть стрессоустойчивым. Осознаю эту проблему, поэтому много личного времени и сил уделяю внутреннему развитию. Ведь только позитивно настроенный, уверенный в себе руководитель может стать опорой для своих сотрудников.

А давайте о внутреннем развитии. Как Вы мотивируете себя, ведь это самое сложное? Как Вы справляетесь с тем, что пока у Ваших подчиненных есть Вы, вам приходится оставаться наедине с самой собой?
Меня мотивирует результат, достижение поставленных целей. Желание быть первой свойственно мне с детства, комплекс отличницы тянется за мной со школьной скамьи – не сдаваться, только первое место. С годами начинаешь понимать, что жизнь – это не банальный бег за результатом. Важно определиться с истинными целями в жизни, понять свое предназначение. Особенно важно для руководителя, по моему мнению, сбалансировать себя, найти время для своей семьи, занятий спортом, встреч с друзьями, хобби. Ведь жизнь – замечательная штука и проходит, к сожалению, быстро. Хочу поделиться своим маленьким секретом начала дня: каждое утро, когда домашние сладко спят, пишу минимум десять пунктов, по которым хвалю себя за вчерашний день и еще пять – за что я благодарна жизни. И так каждый день, не повторяясь! Поверьте, это просто. Научилась этому упражнению на одном из тренингов по внутреннему развитию. Самое приятное, что замечаю удивительную динамику записей, если первую неделю мои 10 пунктов касались в основном работы, то теперь восемь, а то и девять, посвящены семье и друзьям. Работать я меньше не стала, просто начала жить и чувствовать ярче, внимательнее, глядя на людей и внутрь себя.
Уверена, что позитив руководителя немедленно передается всей его команде, а сплоченный коллектив всегда работает результативнее.

Вы упомянули тренинги личностного роста. Выходит важно научиться не только профессиональному росту, но и внутреннему?
Да, всегда надежнее доверить себя «специально обученным людям», это так.
К важным вещам все равно придешь, профессионалы помогут лишь сократить этот путь, уменьшив число набитых шишек. Вспоминается высказывание одной женщины, которая сказала после тренинга: «Половину жизни читаю книги по психологии, ищу ответы на свои вопросы, а сегодня, наконец, увидела и причины своих проблем и пути их решения».

Дома, в семье вы также системны?
Дома совсем не хочется быть системной , намного приятнее быть любящей и иногда слабой (смеется, – прим. ред). Понимание того, что дома не надо быть сильной, принимать решения и за маму, и за папу, пришло только на втором десятке лет супружеской жизни. Обожаю свою семью, это мой тыл, место, где я заряжаю свои батарейки, дарю и получаю любовь.

Статья из электронного журнала “PharmaChief” (№1 март 2014)


Теги:


Комментировать

 *

Наши клиенты

Google+