Состоялась первая специализированная конференция-практикум «Sales Force Efficiency–2010»

02.04.10 11:42 2 256    

Посмотреть презентации докладчиков конференции можно здесь .

Как уже стало модно говорить, компаниям необходимо сегментироваться. Давайте постараемся ответить на вопрос, в чем, где, зачем и как следует это делать. Прежде всего, сегментация необходима для оптимизации затрат компании, адаптации продукта в соответствии с потребностями разных групп людей, а также специфического позиционирования и ценообразования. Ответы на многие эти вопросы озвучил Юрий Чертков, директор Агентства медицинского маркетинга. Нельзя не отметить манеру доклада: каждый слайд был подкреплен авторским тематическим четверостишьем, вот один из них:

  • Золото лекарственного пепла
  • Вы копите холм большой
  • В тех сегментах, где есть что-то
  • У народа за душой.

Изначально сегментация должна основываться на потребительских мотивах, и самое важное для компании — умение выявлять их. Выбор сегмента должен осуществляться с учетом сильных сторон компании и маркетинговых исследований. В целом стратегия сегментации тесно связана со стратегией фармкомпании. В этом вопросе, какой бы не была стратегия, вовлеченность высшего менеджмента обязательна. При сегментации структура визитной работы МП выстраивается последовательно и системно, с учетом периодичности посещений. Компания получает постоянную обратную связь с целевой аудиторией, мониторинг KPI и учет затрат на промоции. Сегментировать можно 2 способами.

В традиционном подходе сегментатором выступает МП, который основывается на принципах, продиктованных руководством. Сегментатор-МП самостоятельно определяет потенциал и лояльность врачей и фармацевтов. Сильные стороны традиционного подхода заключаются в том, что сегментатор само­стоятельно управляет базой клиентов и принимает решение о целевой аудитории и др. Слабой стороной такого подхода является влияние предшествующего опыта продаж продукта и сегментатора. Часто МП принимают во внимание доступность сегмента и пренебрегают его величиной.

Второй метод сегментации — статистический, основывается на данных маркетингового исследования (качественные и количественные замеры), которое проводится исследовательской компанией по репрезентативной выборке потенциальных клиентов. Сегментатор, в данном случае специалист в области исследований, предоставляет фармкомпании данные с описанием полученных кластеров, вычислением их потенциала и емкости, определением доступности и рекомендованным выбором целевых сегментов. Сильных сторон в статистическом подходе много. Например, результат статистической сегментации не зависит от гипотез МП; в ней используется весь объем первичной информации качественной и количественной аналитики, что позволяет проводить верификацию стратегических гипотез. В нем существует возможность решения дополнительных задач (например можно выяснить реакцию сегмента на планируемый комплекс маркетинга) и др. Но такой метод сегментации характеризуется более высокой стоимостью, занимает много времени и др. Таким образом, сегментироваться нужно, и, пожалуй, все фармкомпании согласятся с таким утверждением.

Много разговоров ведется вокруг образования, квалификации и навыков сотрудников SF. Уже сегодня все громче слышен вопрос: должен ли МП иметь высшее медицинское или фармацевтическое образование? Свое видение этой ситуации высказал Имран Башир, заместитель генерального директора компании «Кусум». Целью и ключевым критерием оценки работы МП являются эффективные продажи. В этой связи компания стремится заполучить на работу квалифицированных МП. Квалификация — навыки человека, позволяющие выполнять определенную деятельность на постоянной основе. Критериев компетентности работы МП много, и каждая компания определяет их по-своему. Компетентность — совокупность образования, навыков и знаний, позволяющая выполнять определенную работу. По словам И. Башира, врач может быть хорошим продавцом, но для того чтобы стать эффективным МП, не обязательно быть врачом. Далеко не все врачи по многим причинам могут и умеют эффективно продавать. Сегодня ситуация сложилась таким образом, что дефицит времени и явный переизбыток МП на одного врача ведет к сокращению времени визита. Врачу уже неинтересно в подробностях выслушивать лекции о фармакокинетических особенностях препарата. В гонке за местом в голове врача выигрывает тот МП, который владеет навыками успешных коммуникаций. По словам докладчика, не профильное высшее медицинское/фармацевтическое образование, а способность овладевать техникой успешных продаж является ключевой компетенцией в работе МП.

Пожалуй, вопросы развития эффективной внешней службы в условиях ограниченных ресурсов сегодня актуальны, как никогда ранее. Виктор Пекарик, руководитель внешней службы компании «Aspifor Ltd.», увлек профессиональную аудиторию своей точкой зрения по этой теме и практическими примерами, как и на чем компания может экономить в кадровом вопросе.

Под эффективной работой SF понимают вложенные средства и полученный вследствие этого результат. Поэтому изначально очень важно правильно решить вопрос персонала (поиск, адаптация, базовое обучение). Поиск сотрудников можно проводить собственными силами, в том числе через интернет, что сэкономит ресурсы на рекрутинговые агентства. При проведении интервью с претендентом желательно участие представителя отдела маркетинга. Этот отдел формирует стратегию продвижения продуктов и поэтому маркетологи обязательно должны знать людей, которые будут реализовывать эту стратегию «в поле».

Администрирование и контроль также являются значительной статьей расходов компании. Один из видов эффективного контроля МП — использование СRМ-системы, которая обес­печивает системность и автоматизацию работы с клиентами, территорией, персоналом. В компании «Aspifor Ltd.» СRМ-система была разработана и внедрена самостоятельно, что позволило сократить значительную часть ресурсов. Дальнейшее гармоничное развитие персонала имеет важное значение для компании. В «Aspifor Ltd.» прежде чем развивать сотрудника, оценивается текущий уровень компетентности с помощью аттестации. Сотрудник сам оценивает свою работу по установленным критериям и выставляет себе оценки, которые в ходе оценочно-развивающего интервью согласовываются/проверяются непосредственным руководителем и аттестационной группой. По результатам такого собеседования составляется индивидуальный план развития сотрудника и выбираются соответствующие способы реализации этого плана (тренинг, коучинг).

Мотивация персонала — неотъемлемая часть эффективной работы SF. Исходя из собственного опыта, В. Пекарик подчеркнул, что у сотрудников, пришедших в компанию, зачастую высокий уровень само­оценки и очень важным фактором мотивации в этом контексте является абсолютное уважение личности. Таким образом, можно вывести следующую условную формулу: успешный МП = (знания+навыки)·мотивацию.

В компании «Aspifor Ltd.» мотивационная схема такова. Учитывая данные аттестации, сотрудников компании разделяют на категории по уровню профессионализма. Согласно такому разделению на группы создаются тренинговые программы обучения. Так же в соответствии с уровнем квалификации МП делегируются определенные полномочия, расширяются зоны ответственности в работе МП, корректируются размер зарплат и бонусов и др. Такой механизм работы принес компании отличные результаты и способствовал ее развитию.

События на фармрынке последних лет требуют от компаний перемен. Часто слышно из уст экспертов: если Вы не начнете меняться, то кто-то сделает это за Вас…

Опытом эффективной работы МП в непростых условиях 2009 г. поделился Юрий Козий, руководитель внешней службы компании «Нижфарм». Важно, что при общем уменьшении объема продаж на розничном рынке в евро в 2009 г. компания «Нижфарм» продемонстрировала прирост в этой валюте (+5%). В текущем году (январь–февраль) компания еще более успешно развивается.

Добиться таких результатов было непросто. В реалиях 2009 г. компания обладала насыщенным продуктовым портфелем (109 препаратов); в промоции находилось 64 позиции; соотношение продаж ОТС/Rх — 60:40%.

Активному рыночному развитию компании способствовали тактические изменения. Главным ключом успеха в компании называют скорость принятия решений и отношения.

В работе SF учитывались тенденции рынка промоций-2009. Промоактивность во врачебном сегменте не изменилась по сравнению с предыду­щими периодами. Однако в последние годы врачи оценивали информативность визитов МП значительно ниже. Одновременно активность промоций в аптечном сегменте была снижена при том, что рекомендации фармацевта характеризовались значительным приростом. Тем не менее курс компании был выбран на врача. В этом вопросе компания «Нижфарм» решила оптимизироваться, практичес­ки не увеличивая охват целевых аудиторий, тщательно сегментируя клиентов, сфокусировалась на самых потенциальных врачах — повысилась частота визитов в отработанных целевых аудиториях. Помоции Rx-препаратов среди врачей и фармацевтов проходили под девизом: «Качеством, а не количеством». Это означало введение поклиентного планирования продаж МП на территории, внимательный мониторинг показателей таргетинга, внедренине инновационной системы коучинга, донесение и внедрение ключевого сообщения. В результате выбранная тактика данного периода принесла результат. Компания значительно добавила в Rх-сегменте, не потеряв в ОТС. Таким образом, несмотря на большой продуктовый портфель, при правильном построении работы SF в 2009 г. можно было получить отличные результаты.

В продолжение темы эффективности работы SF выступил Александр Яшник, менеджер по развитию бизнеса в Украине и странах СНГ компании «Омега Фарма». Он акцентировал внимание участников на аптеке как основном векторе SF-активности. Поскольку компании «Омега Фарма» ОТС-ориентирована, основная работа МП сконцентрирована на этом звене.

Эффективная работа SF принесла компании отличные результаты. Доля рынка компании «Омега» (включая продажи компании «Биттнер») в сегментах Rх и OTC в евро в 2009 г. продемонстрировала увеличение. Отдельно в OTC-сегменте наблюдали аналогичное развитие. Ключевыми факторами успеха компании докладчик назвал качественную и эффективную работу SF; активную позицию компании в работе с аптеками; обеспечение адекватной дистрибьюции (не только в ассортименте, но и в ценовом вопросе); формирование спроса и гарантию сбыта продукции компании (рыночные маркетинговые коммуникации).

Таким образом, продуктовый портфель компании — главный ориентир в работе с целевой аудиторией. Результаты интерактивного голосования участников конференции свидетельствуют о том, что для ОТС-продуктов основная промоционная работа концентрируется в аптеке. Также выяснилось, что сегодня существуют компании, которые готовы принимать на работу МП без профильного образования. Однако большинство участников все же придерживается традиционной точки зрения в этом вопросе.

В заключение сессии выступил Андрей Бончук, филд-форс-менеджер подразделения безрецептурных препаратов компании «Байер». Он увлек слушателей рассмотрением такого важного вопроса, как KPI сотрудников. Прежде всего, неприменимо по отношению к бонусной схеме и оценке работы региональных МП выполнение общего плана продаж в целом по Украине, поскольку личное влияние каждого сотрудника на итоговый результат минимально. Конечно, такой KPI заманивает высокой доступностью учета, точностью результатов и т.д. Однако он больше применим для оценки работы менеджмента внешней службы (или других подразделений). Следующий KPI — это выполнение плана продаж в разрезе областей. Однако этот критерий успешности МП может быть применим в некоторых компаниях, где небольшая SF-служба коррелирует с количеством областей Украины.

Например, в компании «Байер» учитывать этот KPI весьма проблематично (в SF-службе безрецептурного подразделения насчитывается 100 сотрудников). Оценивать эффективность работы SF по выполнению плана продаж областью в таких условиях некорректно — в ней могут работать от 3 до 19 человек. Сложно понять, план какого сотрудника был максимально эффективным и чья работа обес­печила успешный результат. Для решения этого вопроса в начале 2009 г. в компании «Байер» были запущены поклиентский учет и планирование продаж. В конце каждого месяца компания получает данные о выполнении плана продаж каждого клиента/аптеки), что формирует результат выполнения индивидуального плана продаж региональных МП. И этот KPI успешно применяется в бонусных схемах. Главным преимуществом этого критерия является индивидуальный учет. Можно четко отследить продажи каждого регионального МП понедельно. В середине каждого месяца компания может видеть, на каком этапе находится работа МП по выполнению плана продаж и какие усилия к какому клиенту необходимо прикладывать. Главный недостаток такой схемы работы — высокая трудоемкость и наукоемкость учета — сведение огромного количества отчетов.

Сопоставляя все это, формируется картина по каждому клиенту каждого регионального МП. Недостаток заключается в том, что можно видеть исключительно продажи. Поклиентский учет в компании внедрялся параллельно с системой геомаркетинга для качественной работы регионального МП в больших городах, а также из-за неэффективного использования рабочего времени региональ­ного МП ввиду больших территорий охвата. Система геомаркетинга была запущена в Киеве (более подробно о системе геомаркетинга читайте в 1‑й части, посвященной обзору конференции, в «Еженедельнике АПТЕКА» № 14 (735) от 12.04.2010 г.). Буквально в первые месяцы работы с системой гео­маркетинга компания оценила, насколько проще получать все данные по индивидуальной территории региональ­ного МП и полностью детально проанализировать его работу. Можно оценивать эффективность работы МП по доле рынка в регионе по сравнению с общеукраинской долей рынка; рост продаж и долю рынка по сравнению с конкурентом и т.п.

Система геомаркетинга упростила и облегчила процесс начисления бонусов. В ней можно рассчитывать не только выполнение плана МП, но и другие маркетинговые показатели KPI, которые включены в бонусную схему. Также для оценки KPI в компании вычисляется уровень затратности каждого регионального МП (сравниваются продажи с затратами на МП на уровне города). Для этого в компании была перестроена система финансового учета.

В системе KPI также используются качественные показатели (дисциплина документации; чистота клиентской базы; своевременное выполнение дополнительных задач и т.д.).

По мнению эксперта, критериев оценки работы МП должно быть максимум 5 (2–3 ключевых для базы построения бонуса; другие 2–3, которые вознаграждают МП за работу в определенных рамках; за соблюдение рекомендаций руководства и т.д.), в противном случае происходит снижение значимости. И это результат нескольких попыток оценки работы эффективности работы МП. Какой из показателей работы МП применить для KPI — это решение каждый руководитель принимает сам или с коллегами, но главное — чтобы для МП он был значимым, реалистичным, четким, понятным и прозрачным.

Заключительная сессия конференции была посвящена вопросам SF и маркетинга. Маркетинговое развитие компании и ее продуктовый портфель — одно целое. О стратегиях управления продуктовым портфелем рассказал Алексей Михайлов, бизнес-юнит-менеджер отдела госпитальных препаратов представительства компании «Janssen-Cilag» в Украине.

Управление портфелем подразумевает отслеживание тенденций рынка и запросов покупателей для производства продукции, пользующейся высоким спросом; управление и распределение ресурсов по видам продукции. Вся значимость управления продуктовым портфелем в конечном итоге сводится/заключается в прибыли компании. В последнее время сформировалась тенденция к тому, чтобы региональные МП само­стоятельно думали о прибыльности и целесообразности рекламных инвестиций в тот или иной регион.

Сегодня отечественный фармрынок насыщен большим количеством лекарственных средств. Этот показатель изменяется под воздействием входа и выхода препаратов на рынке. Чтобы наилучшим образом определиться, выводить продукт или нет и в какой комбинации, компаниям необходимо ответить на несколько важных вопросов: собственно, для чего это делается; соответствует ли это корпоративной стратегии компании; представляется ли рынок привлекательным; будет ли продукт рентабельным и захотят ли потребители его приобретать. По словам докладчика, прежде чем выводить продукт на рынок, маркетинговый отдел компании должен не только внимательно изучить аналитические данные, но и учитывать опыт и интуи­цию в таком вопросе. Также при выведении нового продукта на рынок компания должна быть готова к инвестициям и к тому, что может потерять прибыльность. Она должна понимать, за счет чего это происходит.

Для профессиональной аудитории был приведен практический пример: компания Х одновременно вывела на рынок 3 продуктовых линии (4 торговых марки). На промоцию 1 линии (1 ТМ) она потратила 21% всего времени SF. Для желаемого покрытия других 3 линий времени было недостаточно, что привело к искусственному увеличению частоты визитов. Также компания не учла регуляторных сложностей и потеряла много времени. Самое главное, что был утерян фокус основной целевой аудитории (в госпитальном сегменте). В результате, эта линия продуктов не была реализована, и запуска 2 других новых продуктовых линий не произошло. Своевременно в компании было принято решение о полной остановке промоции продуктовой линии.

Докладчик проиллюстрировал также несколько других практических примеров выведения препаратов на рынок, исходя из которых можно сделать следующие выводы. Важно принять сбалансированное решение о своевременном отказе от тех или иных продуктов, для того чтобы иметь ресурсы для продвижения другой продукции (временные, человеческие, финансовые), для выведения новых продуктов. Чтобы получить прибыль, важны изобретательность, спонтанность, напор и творческие идеи с умением воплощать все это на практике.

Для того чтобы успешно реализовывать товар, необходимо предложить потребителю такую продукцию, которой на рынке еще нет. Уникальность товара должна быть связана или с его особенностью, или с утверждением, которое маркетологи еще не использовали в рекламе. Предложение должно быть настолько мощным, чтобы могло привлечь к потреблению новых клиентов. Однако очень часто возникает непоследовательное взаимо­отношение с продуктом (более подробно см. 1‑ю часть, посвященную обзору конференции).

Разобраться в том, что же такое уникальное торговое предложение (USP) и чем оно отличается от позиционирования продукта, решил Александр Мельник, директор направления дерматологической, урологической и безрецептурной группы препаратов корпорации «Артериум». В настоящее время под USP понимается любой аспект объекта, который дифференцирует его в сравнении с похожими объектами. По мнению докладчика, теория USP и позиционирование имеют одну и ту же суть. В качестве подтверждения было дано определение термина по первоисточнику (Джек Траут/Jack Trout, термин «позиционирование» датирован 1969 г.). Позиционирование — самодифференцирование продукта в сознании потребителя. Позиционирование должно быть в основе любой коммуникации с потенциальным клиентом. Ключевое сообщение — это то, что доносит МП врачу, либо то, о чем сообщается в рекламном объявлении; а также это носитель USP/позиционирование. Сегодня происходит большая путаница в понимании терминов — основных структурных элементов ключевого сообщения (с понятиями качество, характеристики, атрибуты брэнда, преимущества, выгоды, reason to believe и т.д.).

Любой продукт призван удовлетворить потребность за счет обеспечения выгоды от его потребления. Крайне редко на рынке появляется продукт, который удовлетворяет не удовлетворенную до этого времени потребность. Поэтому основывать коммуникацию на донесении выгоды неэффективно. Секрет в том, что продукт должен иметь пре­имущество — это одно из свойств продукта, которое отличает его от конкурентов и увеличивает выгоду от его потребления. Таким образом, конкурентоспособность предполагает наличие мощной дифференцирующей идеи у продукта и, как следствие, ее отражение в ключевом сообщении для врача и/или фармацевта. Наличие пре­имущества, правильная структура ключевого сообщения, а также адекватная программа его донесения до целевой аудитории и создают дополнительную ценность продукта для потребителя и тем самым стимулируют потребление. Ключевое сообщение компания может доносить через разные каналы (иногда это целесообразно делать через SF, а иногда с помощью ТВ-рекламы). Все зависит от отдельно взятой стратегии по продукту и роли и места врача, фармацевта или потребителя в процессе принятия решения о покупке.

Реализация препаратов — логическое следствие маркетинга. Крайне важно исключить конфликты и противо­речия между отделом маркетинга и SF/«marketing&sale». Рекомендации относительно решения этого вопроса прозвучали из уст специалистов в сфере аренды персонала.

Игорь Торский, директор компании «Фарм Аутсорсинг», в своем выступлении акцентировал внимание участников на том, что среди ряда преимуществ (финансово-экономические; управленческие и т.д.), которыми обладает аутсорсинг (один из видов заемного труда), отмечают снижение конфликтности отделов «marketing&sale». Докладчик привел классификацию типов аутсорсинговых услуг: 1-й тип — аутсорсинг исключительно полевых сотрудников (маркетинг остается в руках заказчика); 2-й — аутсорсинг, включая маркетинг; 3-й — эксклюзивная промоция (логистика товара в руках заказчика); 4-й — эксклюзивная дистрибьюция (в руках заказчика исключительно производство). При использовании различных типов аутсорсинга в разной степени можно избежать разногласий между конфликтующими отделами, что связано с воздействием на причины их возникновения.

Еще одну точку зрения на то, как избежать конфликтов отделов «marketing&sale», высказал Игорь Вовкодав, руководитель «Маркетинговой компании Фарм-Рост». Специ­фика подходов к работе отделов «marketing&sale» заключается в том, что отдел маркетинга живет будущим, мыслит тенденциями, опирается на возможности. А отдел продаж живет настоящим, мыслит ресурсами, опирается на историю. Иногда несопоставимость задач и возможностей, с одной стороны, порождает непонимание, конфликты, противо­стояние смежных отделов; с другой — вынуждает искать новые пути достижения целей. По словам спикера, в кризисный период на фоне сложностей в промоции инстинкты самосохранения отвлекли сотрудников отделов «marketing&sale» от конфликтных ситуаций, сблизили позиции и взгляды в направлении достижения целей компании.

Успех компании сегодня заключается в максимальном использовании доступных ей ресурсов. Например, использование наработанных связей с участниками рынка за предыдущий период (базы данных врачей); разработанных и имплементированных технологий продвижения продукции (мотивационные программы).

По словам докладчика, сегодня компании могут рассмотреть и воспользоваться копромоцией неконкурирующих препаратов различных производителей в 1 визите к врачу; использовать действующие мотивационные программы для розничного сегмента. Также простым и доступным инструментом в продвижении продукции являются сезонное или волнообразное использование аутсорсинга SF; аутстаффинг персонала; комбинация различных технологий.

В целом выяснилось, что заинтересованность фармкомпаний в услугах аутсорсинга в последние годы увеличилась. Подобная тенденция характерна также для услуг аутстаффинга, лизинга персонала и других новых, техно­логичных инструментов.

В завершение сессии выступил Максим Кучко, маркетинг-директор холдинга «Юнимилк». Общий тренд развития маркетинга на различных рынках свидетельствует о сближении подходов к продвижению. То есть современный маркетинг использует инструментарий других рынков для продвижения своего продукта. Например, на автомобильном рынке в маркетинговых коммуникациях применяют практически все инструментарии и способы продвижения FMCG-рынка. Сегодня отмечают тренд маркетинговой унификации всех рынков. Это касается маркетинговых свойств товаров; модели покупателя/потребителя и модели потребительского выбора товара.

Специализированная конференция-практикум "Sales Force Efficiency-2010"В свою очередь, фармрынок долго оставался в стороне процесса унификации, что привело к контролю МП, затратному контакту с целевой аудиторией и т.д. В целом продвижение медицинских товаров несколько отличается от способов продвижения немедицинских продуктов. В фарммаркетинге возможно прямое продвижение продукции (визиты к специалистам здраво­охранения). Здесь исключительно важна работа с лидерами мнений, и они находятся в фокусе продвижения. Также на фармрынке как нигде сохраняется тренд совмещения продвижения с продажами. На фармрынке также существует страховая медицина, которая разграничивает процесс приобретения лекарственных средств и «расставания» со средствами потребителя. В дальнейшем оптимизация рекламных усилий в Фарме представляется посредством таргетирования целевой аудитории и каналов промоции, а также стратегического продвижения продукции.

Интерактивное голосование на конференции показало, что наиболее часто причины недостижения целей связаны как с плохой стратегией компании, так и с плохой реализацией товара. Также превалирующее количество профессиональ­ной аудитории полагает, что основополагающими факторами, способствующими успешной работе SF, являются реклама и другие промоакции, направленные на потребителей.

Пресс-служба «Еженедельника АПТЕКА»
www.apteka.ua



Комментировать

 *

Наши клиенты

Google+