Люди, которые делают деньги

10.06.13 15:18 3 092    
кадры аптека Не секрет, что наш бизнес очень похож на войну, и линия фронта где-то между покупателем и первым столом аптеки. Основная убойная сила аптеки – это первостольники: они находятся на передовой, они уничтожают живую силу конкурентов.

Особенности сарафанного радио и мотивация

Многие аптечные сети надеются на некие технологические превосходства, возможности компьютерной подсказки, особые свойства программного обеспечения. Все эти надежды – пустой звук, если не выстраивать систему, мотивирующую «аптечных бойцов» лучше продавать. Если конкурирующие аптеки займут первенство в сознании потребителей, то они будут перехватывать клиентов на дальних подступах. Ведь о медицинском сервисе экстра-класса узнают еще 6 потенциальных покупателей, а вот если Вы нагрубили либо отнеслись равнодушно, то число осведомленных вырастает до 66, вот такой неприятный закон. Как говорится, худые вести не лежат на месте…
Важно следить за боевым духом аптечных работников.
В небольших сетях рабочий микроклимат зачастую курирует сам директор, но когда сеть разрастается, нужна система, которая будет мотивировать и вдохновлять на достижения. birdy Часто от аптечных руководителей можно услышать жалобы:
  • Адекватных людей просто нет, они перевелись
  • Мало кто понимает, что нужно учиться продавать
  • Никто не хочет думать о репутации нашей аптечной сети.

Мечта директора аптечной сети

dream «Я хочу, чтобы мои первостольники были мощной линией обороны от конкурентов. Когда я уезжаю в отпуск и лежу на пляже, я понимаю, что мои «аптечные бойцы» стараются изо всех сил. Все может произойти. Может опять повториться кризис, напротив, «дверь в дверь», может открыться аптека самых низких цен, и это не принесет нам никакого урона. Даже если будут перебои с поставками тех или иных препаратов, мои первостольники найдут, чем их заменить, чтобы максимально удовлетворить потребности своих клиентов…. Я хочу, чтобы родственники и близкие мне люди, попадая в наши аптеки, расхваливали взахлеб моих первостольниц. Каждая из них в чем-то уникальна: кто-то берет медицинскими знаниями и большим опытом, а другая так очаровательна, что одним своим видом привлекает пациентов. Очень важной чертой моих сотрудников является то, что все они – настоящая команда, ведь заведующие у меня самые лучшие, они практически мамы своих сотрудниц, в трудную минуту подскажут, успокоят жалобщика и трудного клиента, правильно поведут себя во время многочисленных проверок. Важно также, что мои заведующие самостоятельны и инициативны – ведь нельзя во все вникнуть самому, нельзя досконально знать конкурентное окружение каждой аптеки, ведь любой отдельно взятый район специфичен и уникален, именно поэтому во время формирования ассортимента мне так важно мнение моих опытных и преданных заведующих»…
Вот такая мечта… Конечно, она тяжело осуществима, но, как говорится, мечтать не вредно, вредно не мечтать…

Формируем команду

Для того чтобы создать правильных «аптечных продажников» нужно сделать несколько вещей.
1. Отбросить иллюзии и ставить четкие цели по планам продаж, которые должны быть амбициозными и вместе с тем реалистичными, причем ориентироваться на два ключевых показателя: это динамика собственных продаж и динамика продаж в вашем регионе, потому что если регион растет быстрее Вас, то это означает, что Вы падаете.
2. Наладить процесс отбора «аптечных бойцов» из открытого рынка труда. Основные проблемы сейчас именно с этим компонентом.
Рекрутмента агентств, закрывающих эту потребность, практически нет, а у самого не всегда эффективно получается. А нет этих агентств все-таки потому, что спрос невелик. Нам все кажется, что самим проще набирать, даже если текучка большая и мы постоянно недовольны персоналом. Что там говорить, многие топ-руководители сетей грешат двумя изъянами: неспособностью оперативно принимать решения (излишняя осторожность) и определенной скупостью.
3. Обучить бойцов эффективно продавать. Часто на этом тоже пытаются сэкономить, все кажется, что сами научатся. А где им учиться? Ведь это очень тонкая профессия, именно профессия – на стыке медицинских знаний, психологии, характера…
4. Назначить «правильных» заведующих. Тоже непростая задача, часто заведующие взращиваются из успешных первостольниц, однако заведующая – это, прежде всего, аптечный менеджер, иногда для нее важнее научится объяснять, как нужно делать, чем делать самой. То есть на первый план выходят такие качества и навыки, как лидерство, наставничество, делегирование, умение мотивировать персонал и т. д. Причем очень важно, чтобы все заведующие руководили по единым правилам и установленным стандартам.
5. Вооружить аптечных бойцов. То есть дать им стандарты, по которым они должны работать, определить четкие критерии эффективности.
6. Мотивировать бойцов – важно применять как индивидуальную, так и групповую систему мотивации, для того чтобы сформировать настоящую аптечную команду.
7. Независимость от нескольких кадров. Всем известны ситуации, когда руководоство аптечной сети замыкается на одном руководителе. Как правило, это плохо и опасно. Прежде всего, безграничное доверие часто заканчивается злоупотреблениями, также известны случаи, когда такие руководители уходили к конкуренту либо открывали свою аптечную сеть поменьше, при этом стремились забрать лучших сотрудников, нанося максимальный ущерб аптечному предприятию. Поэтому очень важно, чтобы стратегическое руководство выстраивалось по принципу взаимозаменяемости двух ключевых менеджеров. Как правило, если два ключевых менеджера имеют одинаковую «долю голоса» в ушах генерального директора, то они между собой не очень-то и дружат, и это хорошо.
Также достаточно рискованно для аптечного предприятия, когда текущее управление замкнуто на владельцах. Один может больше стараться, второй меньше, у каждого из них свое понимание развития, один уже устал, а второй еще нет. Считается, что за 5 лет можно полностью потерять интерес к тому бизнесу, которым занимаешься, особенно если этот бизнес связан с постоянными наездами со стороны органов власти, налоговых, прокуратур и т. д. В итоге такой владелец может тяготиться своим бизнесом, как кандалами. Ах, как хочется все продать к чертовой бабушке и куда-то махнуть, но нет, опять собирай совещания, дуй щеки, заставляй людей лучше работать, напрягайся, а довериться полностью нельзя никому.
8. В процессе зарабатывания прибыли важно ориентироваться на среднесрочную перспективу. Мало ли что будет завтра, ведь законодательные ноу-хау в любой момент могут привнести смертельный для бизнеса сюрприз…
В принципе, научившись создавать хорошие аптечные команды и выбирать правильных людей, можно себя оградить от многих неприятностей. Но это очень тяжело сделать, будь даже управленец самым проницательным человеком на свете.
Недавно пришел к выводу, что правило «сапожник без сапог» работает во всех сферах жизни, к примеру, талантливые психологи часто несчастливы в семейной жизни, вспомните фильм «Самая обаятельная и привлекательная». Опытные менеджеры с сильной HR-составляющей часто прокалываются как раз на людях. У айтишника чаще всего проблемы с почтой. Бизнес-тренерам каждая копейка дается с трудом. Наверное, судьба подкидывает нам сюрпризы из нашей сильной зоны, чтобы не зазнавались и всегда имели стимул укреплять ключевую компетенцию.
money-tree

Революционная эволюция

Для того чтобы аптечная сеть постоянно развивалась и зарабатывала, нужно все время что-то внедрять, пробовать, менять. А еще, как ни парадоксально, важно уметь быстро расставаться с приятными, но нерезультативными людьми. Часто из-за управленческой слабости этот момент все отдаляется и отдаляется. Кстати, меня всегда удивляло, почему единственный брак между людьми является самым правильным и счастливым выбором? Какова вероятность, что молодые люди сделали единственно правильный выбор на всю жизнь, ведь люди меняются, меняются их подходы к жизни? Наверное, из-за детей закрепилось такое общественное мнение, ведь они ни в чем не виноваты. Бизнес зачастую также совместное детище нескольких основателей, и этот ребенок заставляет их быть в постоянном диалоге, даже когда интересны и взгляды давно разошлись…
Процесс перемен должен носить эволюционный характер. Если управленец срывается на революционный путь по типу с «завтрашнего дня заживем по-другому», то зачастую команда крепко сопротивляется, и в итоге ничего не выходит. А вот медленные улучшения требуют большого упорства и моральной отдачи.
Например, практически в каждой аптечной сети есть масса слабостей в системе аптечных продаж, именно там зарыт основной клад. Как это решается?
Нужно задать себе вопросы: каковы наши преимущества по сравнению с конкурентами при наборе кадров с открытого рынка труда, какими анкетами мы пользуемся, что может привлечь к нам лучших сотрудников, существует ли у нас комплексная оценка «на входе в организацию»? Каковы наши стандарты обслуживания клиентов, правильно ли они прописаны, работают ли по ним «аптечные бойцы»?
Стандарты, которые «спущены сверху», практически не работают, лучше всего прописывать стандарты «кровью». То есть прокачивать сотрудников на групповом совещании или тренинге так, чтобы они сами приходили к выводам, как лучше обслуживать клиентов. Опытный модератор может направить группу в нужное русло и закрепить стандарты в виде тренинговой договоренности с прописанными методами контроля.
Как выстроено управление продажами?
Это не что-то бутафорное, а практически применимая система, которая состоит из четырех опций:
  • Администрирование аптечных продаж, то есть те вещи, которые проводятся в обязательном порядке в строго закрепленные дни. К примеру, регламент проведения совещаний: результаты работы за предыдущий период, вопросы и проблемы, возникшие с посетителями, пожелания и инициативы.
  • Оценка личных продаж. Такие показатели, как средний чек, наполняемость, оценка тайного покупателя и т. д.
  • Стандарты обучения и наставничества сотрудников. По каждому сотруднику должна разрабатываться некая карта маршрута развития профессиональных компетенций, основанная на результатах продаж, уровне экспертности и «навыковых замерах».

Совет по укреплению боевого духа сотрудников

Периодически нужно устраивать совместные мероприятия с «аптечными бойцами». Конечно, это могут быть и какие-то спортивно-оздоровительные мероприятия, но все-таки наиболее распространенной формой полезного совместного досуга является корпоративная пьянка. Корпоративные сабантуи желательно проводить не реже 1 раза в 3 месяца по каким-то значимым поводам, это сильно укрепляет командный дух. Участников нужно предупреждать заранее, минимум за месяц. Лучше, чтобы сотрудники сами выбрали место и повод. Совсем хорошо, если сотрудники скинутся небольшой суммой денег, к примеру 1/2 оплачивается компанией, а половину сотрудники собирают сами, это подчеркивает то, что они сами приняли решение и им приятно отдохнуть вместе. Лучше ответственной по такому мероприятию назначить опытную заведующую. На подобных корпоративах можно много чего увидеть, например, можно обнаружить нелояльного сотрудника, либо, наоборот, найти потенциального руководителя. С командой нужно выпивать, танцевать, играть, то есть сливаться и не выделяться.

Объективно

С какой-то стороны зарабатывание денег – это тривиальный жизненный вызов, ничего особо романтического в этом нет, но именно деньги и прибыль являются мерилом успеха, деньги сверхобъективны, как сама эволюция.

Юрий ЧЕРТКОВ,
бизнес-тренер, директор компании
«Агентство Медицинского Маркетинга»


Теги: , , , , ,


Комментировать

 *

Наши клиенты

Google+