Материальная мотивация: «фикс» и «флекс»

05.05.14 10:29 6 206    
бабло Человеческий капитал – наиболее ценный ресурс, гораздо более важный, чем природные ресурсы или накопленное богатство. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы, является краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности»
Теодор В. Шульц (лауреат Нобелевской премии по экономике)


Для построения эффективной системы мотивации необходимо правильно «отрабатывать» все этапы. Прежде всего — правильный подбор кадров. Далее необходимо, чтобы сотрудник разделил ценности компании и стандарты работы аптечной сети. Для этого потребуются адаптация, наставничество, обучение, только потом возможна высокая лояльность, мотивация и результативность.
И, наконец, основная цель – это создать условия, при которых люди будут работать с полной отдачей, генерить максимально возможно прибыли. А что мотивирует людей работать с полной отдачей? Самые различные факторы, такие, например, как профессиональный интерес, возможности самореализации, карьерный рост, оценка и одобрение их работы, хороший руководитель и микроклимат в коллективе, стабильность и многое другое. Но в первую очередь это деньги – стимул, зарплата.

Материальная мотивация

Материальная мотивация состоит из фиксированной части «фикс» и переменной части «флекс».

Вот некоторые правила материальной мотивации.
1. Зарплата должна обеспечивать минимально нормальный уровень жизни. Если сразу давать большие «фикс» зарплаты, это расслабляет, не к чему стремиться и не за чем бежать. По-настоящему поощрять необходимо переменной частью, такой подход лучше работает.
2. Зарплату нужно выплачивать вовремя, лучше 2 раза в месяц.
3. Временные денежные вознаграждения, имеющие периодический характер, оказывают большее влияние на повышение мотивации, если выдаются редко, но в ощутимых размерах, чем часто и в незначительных, поэтому групповые бонусы (см. ниже) мы рекомендуем выплачивать 1 раз в квартал.
4. Групповые флекс-вознаграждения одних сотрудников повышают мотивацию других, если будут четко определены условия выдачи (прозрачность бонусирования). Поэтому при подведении групповых итогов, при «раздаче слонов» нужна полная прозрачность для достижения коллективного понимания справедливости происходящего.

мотивация Какая система лучше? Каждая имеет свои плюсы и минусы. К примеру, плюсами «голого фикса» может служить то, что никто не будет голодным, стабильность и предсказуемость затрат.
Однако какие страшные минусы таит в себе данная система?

«Фикс» обеспечивает лишь выполнение требований руководителя, да и то «из-под палки».

Фикс ведет к страшному понятию из советских времен – уравниловке.
При уравниловке глаза у людей не горят, люди не подают инициатив, сопротивляются нововведениям.
Какие же плюсы «голого флекса»? При такой системе мотивации каждый превращается в охотника, «не подстрелил клиента – остался голодным». Это, безусловно, заставляет держать себя в тонусе, учиться метко стрелять и экономить патроны. При этой системе развиваются наиболее яркие индивидуальности, настоящие продажники.
Однако есть и минусы: нет смысла делиться с коллегами мастерством и накопленными знаниями, часто развивается внутренняя конкуренция, люди «толкаются локтями». Кроме того, руководители, которые пробовали данную модель, знают, насколько трудно добиться дисциплины и выполнения стандартов работы от сотрудников на «голом флексе».
Вывод очевиден: нужно как-то смешать эти две системы, замиксовать так, чтобы использовать полюсы обеих систем.
На мой взгляд, лучшая система для продающего звена аптек – это такая, когда продающее звено мотивируется на 80 % флексом, а сотрудники, не связанные с продажами, к примеру, бухгалтерия, на 80 % фиксом.
В наших условиях добиться этого достаточно тяжело, но можно, особенно когда аптека уже «разогнана», можно осуществить привязку к объему продаж и увеличить контрибьюцию флекс-части дохода сотрудника.
Иногда приходится сотрудников долго и болезненно приучать, что деньги нужно зарабатывать, а не получать. Понятие «получка» – это уже история. Для того чтобы осуществить правильную мотивацию, нужно грамотно «замиксовать» групповую и индивидуальную мотивацию.

Мотивационная доска

Инструмент, который мы обязательно рекомендуем вам освоить, называется «мотивационная доска».
На рисунке в верхней части изображена групповая мотивация, собственно, мотивационная доска. Для удобства мы визуализировали и индивидуальную мотивацию, это нижняя часть рисунка.
Как работать с мотивационной доской как мощным инструментом групповой мотивации?
Заведующая должна визуализировать в динамике вклад каждого первостольника разными маркерами. Все первостольники должны стремиться к общей цели, именно стремление делает из аптечного коллектива команду.

Перечислим основные эффекты, которая дает мотивационная доска:
• сочетание материальной и нематериальной мотивации;
• коллективное отторжение, либо стимулирование ленивых;
• визуализация способствует более точному и объективному контролю;
• главная тема еженедельных совещаний посвящается продажам и объективным замерам;
• организация просыпается, появляется игровая паника и ажиотаж.
Мы видим, что если достигается общая цель, то все получают приз, но… Приз делится обязательно в зависимости от вклада каждого члена команды. Это модель групповой мотивации, которая слегка все же индивидуализирована. Если команда не достигает цели, никто не получает ничего.
Часто мне апеллируют, что это несправедливо, ведь если один старался за всех, а команда отдыхала и цель не была достигнута, то он не получит ничего? Именно так! Но не забывайте о нижнем графике, который иллюстрирует индивидуальную мотивацию, ее ведь никто не отменял. Кроме того, одной групповой цели недостаточно, а вдруг команда добежит раньше времени до финиша и расслабится? Поэтому существует концепция БНАЦ (большая наглая амбициозная цель), очень сложная, но все-таки реальная цель.

Перечислим основные ошибки при внедрении такого инструмента, как мотивационная доска:
• позволять вносить данные самим первостольникам (правило маркера);
• важно методично вносить данные, не делать длительных перерывов;
• важно красиво визуализировать разными цветными маркерами;
• лучше пользоваться расчерченной доской, чтобы четко были видны ячейки;
• маркеры должны быть для белой доски (не флипчартерные маркеры).

С индивидуальной мотивацией тоже есть нюансы. Часто первостольника привязывают к чеку в виде четко определенного процента, к примеру, 2,5 % от чека. Это делать нужно, но не с нулевой планки. К примеру, продажнику хватит зарплаты и какого-то процента от продаж, но для организации этого недостаточно, поэтому должен быть порог, после которого включается процент от продаж. Однако этот порог должен быть легкодостижимым, его нельзя путать с планом. В идеале после того как будет пройден порог, разбить мотивацию на прогрессирующие отрезки, к примеру, с такого-то уровня – 2,5 % от продаж, с такого-то – 3 % и т. д.

Итак, формула может выглядеть следующим образом:
Формула переменной части личного дохода = (Сумма продаж – порог) х Коэфф. премиального фонда х Коэфф. индивидуального процентного бонуса

Как же найти порог? Существуют два метода:
Анализ статистики продаж. Когда мы видим, сколько продавалось в предыдущем периоде, и, зная рыночные тенденции, определяем порог.
Анализ точки безубыточности, когда мы находим планку, при которой аптека работает в «0», и данный объем продаж как порог.

Эмпирическая формула определения порога:
Порог = сумма закупленного товара в оптовых ценах + покрытие затрат в месяц

Приводим реальный пример расчета точки безубыточности.
Очень важно не путать понятия «план продаж» и «порог». План подчиняется правилу SMART (специфический, измеримый, амбициозный, реалистичный, определенный во времени).
А порог подчиняется правилу SMRT, то есть, порог не должен быть амбициозным, его должны проходить без проблем более 80 % персонала.

Понятие БНАЦ

Мы рекомендуем распределять БНАЦ следующим образом: 40 % – заведующей, остальное распределяется между первостольниками.
Какие данные нужно учитывать при расчете «фикс» ставки:
Тарифная ставка по фирме
а) фармацевт
б) провизор
с) доплата за должность

Выслуга лет
а) больше 5 лет
б) больше 10 лет

Аттестация по категориям
а) доплата за переработку и работу в праздничные дни
б) доплата за плохие гигиенические условия (туалет на улице, нет отопления и т.д.)
в) пенсионный проект (официальная или неофициальная зарплата).

Типичные ошибки при внедрении системы мотивации:
• «Голый фикс». Такая система не мотивирует никогда. Мне пришлось общаться с несколькими топ-менеджерами, которые на момент трудоустройства в крупные организации продали себя максимально дорого, попросили зарплату 10 тысяч долларов, без бонусов. Прошло буквально 4 месяца, и они начали выражать недовольство: «А где же перспективы, для чего стараться?».
• Сложная система мотивации, которая непонятна персоналу (нужно просто объяснить). Часто руководство вводит в систему мотивации очень много показателей (KPI), к примеру: средний чек, продажа собственных торговых марок (кстати, эти два показателя могут входить в противоречие между собой), оценку «тайного покупателя», объем продаж, результаты тестирования, наполняемость аптечного чека, соответствие стандартов работы и т. д.
В итоге персонал не понимает, на чем концентрироваться и как улучшать результаты, путается, и система мотивации не работает.
• Определение порогов без анализа статистики (желательно по аптеке и по первостольникам). Часто выставляется заоблачный порог, который трудно выполнить, в итоге у первостольников опускаются руки.
• «Теперь мы заживем по-другому». Большой ошибкой является внедрение мотивационных улучшений стремительно, без подготовки персонала. Вначале нужно «продать идею» улучшений, показать персоналу, почему эти изменения лучше для организации и лично для них.

Надеюсь, эти небольшие секреты помогут в вашей нелегкой работе. Ведь «успех компании создается не так способностями людей, как их желанием» (Ричард Денни, «Продажа ради успеха»). А мотивация в целом и материальная мотивация в частности имеют очень большую силу для пробуждения желаний. Это именно та энергия, за счет которой организация может двигаться вперед и достигать своих целей.

Юрий ЧЕРТКОВ,
бизнес-тренер, директор компании «Агентство Медицинского Маркетинга»

По материалам книги «Аптечная машина продаж»


Теги: , ,


Комментировать

 *

Наши клиенты

Google+