MBA для аптечных сетей (часть 6). О жлобстве

09.09.14 11:34 2 525    
Юрий Чертков тренер В предыдущих публикациях я писал о том, как важно все просчитать на этапе запуска проекта, чтобы не просчитаться в конце. И все же еще большим злом является вечное «жевание соплей». Вообще два самых больших недостатка в бизнесе: нерешительность и жлобство.
У меня на тему жлобства даже есть стихотворение.
Я неоднократно замечал:
Под влияньем дорогих напитков
Только тот богатство получал,
Кто не жался понести убытков.


Многие считают, что жлобство – страшная беда украинского бизнеса, но мне кажется, что именно его комбинация с нерешительностью быстро и надежно убивают бизнес.
Нерешительность и бездействие в бизнесе также губительны.

Такую ситуацию хорошо иллюстрирует известный эксперимент: в горизонтально лежащую бутылку поместили пчел и мух. Мудрые якобы пчелы стали настойчиво, до полного истощения биться о стекло в безнадежных поисках выхода, а глупые мухи хаотично метаться в бутылке и через несколько минут вырвались на свободу. В сложной, неординарной ситуации редко удается решить проблемы традиционными способами. Нужно просто искать новые, нетривиальные методы, хотя и метод хаотичных проб и ошибок не всегда приводит к желанной цели. Мухам просто повезло, но ведь везет только тем, кто везет, а плыть по течению может даже мертвая рыба.

Бывают ситуации, когда в крупных преуспевающих фирмах постепенно складывается уверенность, что им гарантирован непрерывный рост, что на рынке не может появиться конкурентоспособная продукция. Они продолжают наращивать объемы товара, и основное внимание уделяют сокращению издержек производства, экономят на маркетинге, на инновациях, поиске портфельных решений. Эта самоуспокоенность – верный путь к стагнации и спаду. Особенно болезненно перестраиваются предприятия-гиганты, и многие из них, как динозавры, обречены на вымирание или на дробление.

Часто нерешительность исходит корнями от некомпетентности. Нет уверенности, что эта инновация будет принята рынком, нет чутья, а заплатить за исследование перед запуском проекта не позволяет жлобство. Нет уверенности, что, потратив 20 тысяч долларов на рекламу, мы увеличим объем продаж на 100 тысяч долларов, а заплатить консультанту, либо запустить пилот не позволяет все то же жлобство, которое и порождает нерешительность.

Недавно общался с одним владельцем аптечной сети, которому предлагали за сеть 3 млн. долларов. Он тянул время, все боялся прогадать, а теперь из-за известных событий никто ничего не дает, потому что сеть стоит уже даже не ноль, а минус…

Директора и собственники месяцами и годами думают над одними и теми же вопросами: «А что будет, если проект не пойдет?», «А не пострадает ли моя репутация?», «А вдруг я все потеряю?». Придумывают все возможные и невозможные доводы – только бы не принимать решение. Самое обидное в этом вопросе, что чаще всего успех не зависит от профессиональных знаний, в наших вузах на директоров и бизнесменов не учат, должна быть школа жизни, решительность и смелость. Слабость и трусость — это пороки, с которыми нельзя становиться директором, либо собственником бизнеса.

Часто предпринимателя бизнес увлекает настолько, что он не может остановиться, и вот тут дилемма: может ли бизнес быть маленьким и успешным, значим ли размер? Если предприниматель сдерживает рост своего предприятия до «комфортного уровня», является ли это признаком трусости и нерешительности? Думаю, в нашей стране не всегда! В реальной жизни редко встречается, чтобы владелец развил свое дело точно до необходимого уровня и остановился. Обычно происходит следующее: «Давайте развиваться, откроем больше аптек, займемся построением коттеджей, выпустим свои бренды, под это все привлечем ресурсы в виде кредитных средств», а потом БАХ! Это как в анекдоте: иду по темному коридору, слышу – сзади кого-то бьют, оборачиваюсь – меня! А если отмотать пленку назад и развиваться интенсивно, а не экстенсивно, вглубь, а не в ширину, то, возможно, все было бы хорошо.

Недавно общался с одним производственником фармацевтической продукции, которые он реализует через аптечные сети, на условиях консигнации, я предложил расширить список сетей и расставить препараты в большем количестве торговых точек. Ответ был неожиданным: «Я большее количество сетей не потяну, у меня не хватит денег кредитовать аптеки товаром».

Как тут не вспомнить известный анекдот:
Заяц прибегает к медведю и говорит:
– Медведь, давай я тебе дам доллар, а ты мне 90 центов?
Медведь удивился, но поменял.
Заяц прибегает к волку:
– Волк, давай я тебе дам 90 центов, а ты мне 80 центов?
Волк обалдел, но поменялся.
И так Заяц обежал всех зверей в лесу и пошел на второй круг.
Звери в шоке, собрались на поляне на общее собрание, вызвали Зайца.
– Заяц, что ты творишь?
Заяц отвечает:
– Да вот решил бизнесом заняться…
Звери в прострации, переспрашивают:
– И как результаты?
Заяц отвечает:
– Ну, прибыль я еще не считал, НО оборот БЕШЕНЫЙ!!!


Экономическая бизнес модель – эта та лошадка, на которой мы скачем. Если самому не получается оценить эффективность бизнес модели, можно посоветоваться с правильными консультантами. Исследования достижений успешных людей показывают, что разница между способностями не так велика, как разница между достижениями. Троечник в институте, который смотрит по сторонам и ищет помощников, может преуспеть лучше, чем отличник, зацикленный только на себе и своих способностях. Такой «интеллект» может делу даже навредить. К примеру, могу поделиться своими наблюдениями о выпуске Национального медицинского университета 2000 года. Выпускники-отличники медицинского университета по логике вещей должны были стать прекрасными врачами. Большинство из них, в том числе и я, ушли из медицины и искали себя в других отраслях. Те ребята, которые имели средние баллы, работают в основном в медицине. Самыми успешными медицинскими начальниками, главными врачами, начмедами, заведующими отделениями, медицинскими предпринимателями стали троечники, которых я во время учебы просто не воспринимал всерьез. Теперь это «поважні люди з більшими животами» и красными лицами. Думаю, у доктора Лобанова из «Интернов» больше шансов стать главным врачом, чем у Левина.

Если ваша интуиция и эксперты, мнению которых вы доверяете, говорят, что ваша бизнес модель, ваша лошадка вот-вот сдохнет – нужно слезть с нее и найти новую. Принять решение бросить проект с нерабочей бизнес моделью, в которую вложил много сил, – достаточно сложная задача. Люди по своей сути слабы и несовершенны. Часто бизнесмены хватаются за полудохлую лошадь и уговаривают себя, что еще есть надежда. Вдруг поменяется ситуация и потребительские предпочтения, вдруг проект нуждается в более длительном периоде разгона, вдруг ситуация в стране изменится и нам будет обидно, что мы свернули проект. Может, нам не хватает компетенций и стоит записаться на курсы по оживлению дохлых лошадей? Часто бизнесмены пытаются себя убедить в том, что их полудохлая лошадь значительно лучше других лошадей. Бизнесмены собирают совещания ключевых сотрудников с целью проанализировать, насколько и в какой степени наша лошадь дохлая. Иногда, бизнесмены приглашают бизнес тренеров в качестве ветеринаров, либо решают нанять блестящего и дорогого топ-менеджера, то есть попытаться надеть на полудохлую лошадь «золотые подковы». Часто фирмы неминуемо скатываются в проктолого-географическую зону из-за пагубности первичной экономической бизнес модели, и даже в таких фирмах существует пул лояльных сотрудников, которые верят в призыв руководства: «Мы работаем в суперфирме RECTUM, оставайтесь с нами, потому что другой ж… для вас у нас нет!».

Вот такой парадокс. Есть просчитанная и продуманная бизнес модель, в которую вы верите, – нужно начинать делать быстро и решительно, и лучше сразу спланировать, когда сворачивать проект, если от него начнет «попахивать землицей». Как только время пришло, и этот запах отчетливо слышно – нужно сворачивать проект.

Вам не кажется, что ваш директор – жлоб? Кажется, но у него это называется оптимизация.

Недофинасирование из-за жлобства – вторая важная проблема развития бизнеса. Очень часто правильные бизнесмены думаю так: «Вот хорошая бизнес идея, все в ней нравится и финансовая модель хорошая, но как-то жаба душит отдавать столько денег в новый проект, ведь эти ребята принесли только идею, а я рискую живыми деньгами». Возникает вполне резонная мысль: «Почему бы не сделать вначале все по-скромному, в пилотном варианте? Главное – ввязаться в бой, а там война покажет».

Надо сказать, что этот принцип часто срабатывает, но тут важно четко понимать, НА ЧЕМ ЭКОНОМИТЬ НЕЛЬЗЯ!

Одна моя знакомая средняя аптечная сеть решила оказывать услуги по франчайзингу другим аптечным сетям. Они также предлагали брать в управление мелкие сети, которым сейчас тяжело. Для реализации данного проекта был выбран офис в виде двухкомнатной квартиры, встречи с владельцами аптечных сетей проводились на кухне. Я посетил данный офис и поставил себя на место потенциального франчайзи…

Также я знал одного бизнесмена, который запустил фитопродукцию в рынок в виде чая, и на период раскрутки бизнеса пользовался дешевыми сырьевыми базами. Несложно догадаться, какая репутация сложилась у этого продукта.

Часто недофинансирование становится фатальным при лонче медицинского препарата. Препарат как бы занимает в голове у клиентов нишу неудачника, препарата, который не стоит рекомендовать и назначать. Потом тяжело его реанимировать, приходится вливать значительно больше денег, чем это можно было сделать вначале, при запуске нового продукта, лонч – момент истины.

piggy Продолжение следует

Юрий ЧЕРТКОВ,
бизнес-тренер, директор компании «Агентство Медицинского Маркетинга»

Все статьи из рубрики “МВА для аптечных сетей”

Статья из электронного журнала “PharmaChief” (№7 сентябрь 2014)

Теги: , ,


Комментировать

 *

Наши клиенты

Google+