Мультиформатная аптека: возможно ли зарабатывать прибыль?

12.01.15 15:02 2 876    
Открытый формат аптек обеспечивает дополнительные возможности, а там, где есть возможности, существуют и угрозы.

К примеру, если аптека закрытой выкладки имеет в своем ассортименте 5000 позиций, то около 500 из них будут занимать до 60 % денежной доли. Такая высокая концентрация бестселлеров диктует особую важность управления именно ими, и если в дефектуру будут попадать бюджето­образующие продукты, то аптека будет терять существенную прибыль. Бич в управлении ассортиментом в этом случае – это скрытая дефектура. Из личных коммуникаций с владельцами аптек становится понятно, что все ее оценивают по-разному, процент неудовлетворенных запросов может колебаться от 5 % до 20 %. Неудовлетворенный запрос опасен трижды: потребитель покупает не у вас, а у конкурента, то есть вы теряете потребителя и усиливаете конкурента; потребитель запоминает, что в этой аптеке «ничего нет»; потребитель может «поделиться мнением» со своими знакомыми.

В аптеках открытой выкладки ассортимент в разы больше и спрос менее предсказуем, велика доля импульсных покупок, важна роль консультантов, мерчандайзинговых решений, «внутреннего маркетинга». Кроме того, здесь больше ассортиментных «перекосов» в зависимости от места расположения, проходимости аптеки, близости к другим объектам. В связи с этим классическое управление ассортиментом в аптеках открытой выкладки затруднено, возникает необходимость управлять ассортиментом на основе категорийного менеджмента, причем творческого категорийного менеджмента. Почему творческого? Дело в том, что разделить товар на категории не так просто, во многом это зависит от субъективизма и предыдущего опыта категорийного менеджмента. К примеру, один и тот же препарат в матрице одной сети попадает в категорию «генератор наличности», а в другой при сопоставимых относительных объемах продаж – в категорию «генератор прибыли». Также собственники аптечных маркетов отмечают такой недостаток открытой выкладки, как воровство, причем большинство из них уверенны, что это проблема скорее внутренняя, то есть связана со своим же персоналом.

При первичном формировании ассортимента нужно учитывать следующие данные:
1. Анализ розничного аудита. Существует большое количество аналитических компаний типа SMD или Фармстандарт, которые дают приблизительно точную информацию о продаваемых брендах в регионе, где находится ваша аптека, по этим данным можно попытаться спланировать первичный ассортимент. Кстати, эти данные и потом нужно мониторить для выявления «ассортиментных перекосов». К примеру, вы видите растущий бренд в отчетах розничного аудита, что не находит своего отражения в вашей сети, – это как минимум повод призадуматься.
2. Анализ данных регионального филиала дистрибьютора, а лучше нескольких. Если есть возможность получить эти данные, то можно принимать во внимание, что sale in (продажа от дистрибьютора в аптеки), вообще-то равна sale out. В последнее время аптечная полка становится все короче.
3. Анализ аптек конкурентов. Особенно полезен данный вид анализа, когда у вас аптека открытой выкладки, ведь не все товары видит аналитика розничного аудита (к примеру, парафармацевтика, косметика, товары масс-маркета во фрейме «здоровье»). Также важно понимать, что формирование ассортимента в фармамаркетах имеет творческий характер, и у конкурентов могут быть решения, которые приносят им прибыль и будут показаны к внедрению и вашей аптечной сети.

Пример ассортиментного решения:
Часто аптечные сети открытой выкладки изготавливают «частные марки» по упрощенному сценарию, то есть берется продукт из масс-маркета, далее происходит «аптечное затачивание» и продукт продается в аптеке чуть по-другому отпозиционированный. Так, для аптечной сети «Мед-сервис» был разработан продукт «Аптечный мед МЕДсервис», однако он не пошел, видимо, потому, что мед в аптеке ассоциируется с чем-то искусственным, ненастоящим. А вот «Вода для запивания лекарств» продается хорошо, несмотря на явную манипулятивную составляющую и искусственное позиционирование.

Пример маркетингового решения:
На входе в фармамаркет стоит сенсорный экран, пункт автоматического консультирования пациентов, по сути, «диагностическая машина», которая решает проблему пользователя по принципу «симптом – лекарство». Это добавляет ценности посетителю аптеки, что увеличивает трафик пациентов, к тому же определенным образом разгружает перво­стольников. Также существуют маркетинговые решения, такие, как электронная справка о том или ином препарате с демонстрацией сертификата качества и т. д.

Эти примеры говорят о том, что в аптеках открытой выкладки есть где развернуться и проявить фантазию.

Принципиально управление ассортиментом делится на централизованное и децентрализованное, когда заявки оформляют сами заведующие.

Конечно, децентрализованное управление менее эффективное, в ситуации, когда «каждый суслик себе агроном», выстроить систему сотрудничества с производителями, грамотно управлять фронтальной маржой и ретробонусами, исходя из принципов категорийного менеджмента, практически невозможно. Честно говоря, единичная аптека открытого формата – это нонсенс, у нее мало шансов на стратегическое выживание. Я встречал несколько единичных и успешных фармамаркетов, что связано с успешным месторасположением, но там владельцы сами занимались управлением. Это уже не бизнес, а создание собственного рабочего места. Единичная аптека имеет худшие условия от дистрибьюторов, здесь отсутствуют ретробонусы от производителей и эффект масштаба в экономии на затратах, как правило имеется большая зависимость от одного менеджера и т. д.

Каковы методы анализа аптечного ассортимента? Самый простой анализ, который может применяться в аптечной рознице, это АВС-анализ. В его основе лежит принцип Парето. Для аптечного предприятия характерна ситуация, когда группу А составляет 20 % ассортимента, которые приносят 75 % объема продаж, группу В – 30 % ассортимента, которые приносят 20 % объема продаж, а группу С – 50 % ассортимента, соответственно, со своими 5 % объема продаж. Все это понятно, но что это нам дает? К примеру, мы решим вывести из ассортимента группу С как малоперспективную, в таком случае группа В частично «просядет» в С, а группа А – в группу В. Ведь законы статистики никто не отменял! Существует теория Кунса, которая гласит, что если уволить 10 % наименее успешных сотрудников, то организация будет продолжать работать так же эффективно. Однако все «противность» данной теории состоит в том, что по логике вещей из оставшихся «100 % сотрудников» снова выделится 10 % самых слабых. Если резать с хвоста, то рано или поздно дойдешь до головы. Так зачем же нам нужен АВС-анализ? Думаю, что для аптек закрытой выкладки он более всего пригодится для того, чтобы не пропустить дефектуру блокбастера, то есть нужно создавать адекватный товарный запас товаров категории А, особенно в сезон. Для аптек открытой выкладки данный анализ нужно применять для определения индекса мерчандайзинга. Золотое правило мерчандайзинга гласит: занимаемое полочное пространство должно соответствовать занимаемой доле, проще говоря, продукты категории А должны занимать лучшие места на полках.
Очень важно постоянно мониторить, какие препараты подлежат выводу из ассортимента. Ведь раздутый ассортимент – это плохо. Поначалу с увеличением ассортимента продажи также растут, но потом происходит следующее: количество продуктов увеличивается, соответственно, увеличиваются расходы, а продажи «замирают». В аптеках открытой выкладки затраты на управление ассортиментом и арендная плата могут очень быстро и надежно сгенерировать устойчивый минус.

Важно следить, чтобы с расширением ассортимента увеличивались объемы продаж. Часто бывает так, что ассортимент растет, стало быть, растут затраты, а продажи не растут из-за низкой оборачиваемости большинства ассортиментных позиций.

Это проблема фармбизнеса в целом. Разберем, к примеру, такое понятие, как «точка насыщения репами»: у фармкомпаний вначале с набором медицинских представителей продажи растут, а потом при достижении какой-то критической точки происходит ситуация, когда представителей набирают и дальше, а продажи уже не растут.

Для быстрого определения «кто на вылет» очень полезным оказывается матричный анализ.
Матричный анализ позволяет принять объективное решение об исключении товарных позиций из ассортимента, а также о перераспределении ресурсов и приоритетов. Проводить его можно один раз в месяц или один раз в квартал, в зависимости от задач.

Ось Х показывает относительную долю товарооборота, за единицу измерения взят лидер продаж. Ось Y иллюстрирует темпы прироста товарооборота, то есть «растет продукт» или нет. В квадрант А попадают самые выгодные продукты: быстрорастущие товары с хорошей долей рынка – «разогнанные звезды». В квадранте В оказываются продукты с большой долей рынка, но со снижающимся трендом роста. В принципе, это так называемые «дойные коровы», приносимый ими денежный поток значительно превышает их потребности в инвестировании. Но необходимо помнить, что в этот квадрант продукт попадает из сектора А, поэтому не следует пропускать время, когда от препарата начнет «попахивать землицей».

В сектор С попадают продукты с высоким темпом роста, но пока еще с малой долей рынка, в основном это активно продвигаемые рыночные новинки. Если все пойдет нормально, они имеют шанс сместиться в сектор А. Ну и, наконец, сектор, из которого можно смело изгонять препараты, – это сектор D. Продукты, которые попадают сюда, – это «продукты-собаки». Но и здесь не все так просто. Несмотря на то, что позиция «у нас все есть» все менее и менее является предметом гордости аптек, однако нельзя забывать, что аптеки – это «магазины здоровья», иногда стоит держать таких «собак» в небольших количествах в качестве сторожевых псов здоровья того одного пациента, которому они могут понадобиться…

Вот вам и отличие от рынка FMСG, у нас все сложнее, этичнее, более регулируемо и контролируемо государством!

Матричный анализ очень полезен для аптечных сетей вне зависимости от формата. Судите сами, если производитель представляет бренд из квадранта А, то с ним очень тяжело торговаться, он растет и хорошо знает, что он уже всем за все заплатил и что он нужен аптечным сетям не меньше, чем сети ему. Что касается сектора В, то здесь, как правило, много продуктовых альтернатив, и именно здесь происходит битва за долю на уровне вашей аптечной сети, стало быть, можно поработать с ретробонусными договоренностями. Сегмент С – это новинки, нуждающиеся в инвестировании со стороны производителя.

Основное отличие аптек открытой и закрытой выкладки – целесо­об­разность внедрения категорийного менеджмента

Если сеть небольшая (10–30 аптек), к тому же она быстро растет, то внедрять категорийный менеджмент неоправданно опасно. Можно взять на вооружение некоторые методы категорийного менеджмента. Также сеть должна «созреть» для категорийного менеджмента, должен «устояться» коллектив и ассортимент, хотя бы для адекватной первичной аналитики. Кроме того, если аптечная сеть разноформатная, к примеру, элитные аптеки в спальных районах, дискаунтер (аптека низких цен) в центре города, «проходная аптека» на вокзале, то внедрить категорийный менеджмент будет очень проблематично. С другой стороны, сетям, претендующим на звание национальных, нужно внедрять категорийный менеджмент в обязательном порядке, не стоит забывать, что это еще и здорово влияет на капитализацию аптечной сети. В последнее время существуют удачные примеры комбинации форматов, к примеру, дверь в дверь (в непосредственной близости друг к другу) открываются две аптеки одной и той же аптечной сети: одна – закрытой выкладки, а другая – открытой, в одной – дешевая отечественная продукция и дорогой импорт, в другой, наоборот, – дорогая отечественная продукция и дешевый импорт. Таким образом, общая наценка двух аптек поддерживается на высоком уровне и потребитель часть покупок осуществляет импульсно или под влиянием совета первостольника.

Ключевая идея категорийного менеджмента – это контроль всей цепочки – от выбора ассортимента до продажи товара. Это, в принципе, можно сравнить с вождением автомобиля. Управлять автомобилем должен один человек:
— нажимать на педаль газа – стимулировать спрос своей товарной категории;
— переключать скорости – управлять сезонностью;
— тормозить – выводить убыточные позиции;
— рулить – выбирать нужные бренды и вести правильную политику цено­образования.


В классическом управлении ассортиментом часто бывает феномен «рвущейся цепочки», когда закупщики недовольны темпами и объемами продаж, заведующие аптеками недовольны закупаемым ассортиментом и ценами, ну а крайними остаются, как правило, маркетологи. Кроме того, при внедрении категорийного менеджмента распространены еще три неприятные вещи:

1. Необратимость и отсутствие «обратного хода»: если уж начали внедрять, то нужно идти по пути перемен до победного конца. Занимает этот процесс не менее года.
2. Возможны первичные потери из-за сопротивления коллектива, а оно будет, так как мы ограничиваем полномочия ряда ключевых сотрудников, также нужна «притирка» новых бизнес-процессов.
3. Невозможность отмоделировать процесс в одной или нескольких аптеках. К примеру, назначается категорийный менеджер со следующей задачей: «Давай, имплементируй в аптеке А и В, и если пойдет, масштабируем на всю сеть». Такой эксперимент, как правило, заканчивается плачевно. Бедняга-менеджер носится по всем отделам, а коллеги ему говорят: «Тебе что, больше всех нужно?».

Кроме того, не стоит забывать, что управляем-то мы процессами, а вот руководим – реальными людьми, а это не всегда просто. Основная сложность внедрения категорийного менеджмента в аптечной сети – это тот самый пресловутый человеческий фактор. Судите сами, категорийному менеджеру нужно взаимодействовать с очень многими отделами. Это и заведующие аптеками, и служба маркетинга, и бухгалтерия, и логистика… Кроме того, ему нужно работать с другими категорийными менеджерами, а иногда и конкурировать с ними… Также категорийный менеджер должен быть предприимчивым и обладать развитым аналитическим мышлением. Людей с набором таких компетенций очень и очень мало.

Если все-таки процесс пошел и категорийный менеджмент начал внедряться «сверху», а так должно быть «по определению», есть рекомендация «не дробить товары слишком мелко». К примеру, очень удобна трехуровневая структурная классификация ассортимента:

первый уровень – товарный класс (лекарственные средства, БАДы, товары медицинского назначения и т. д);
второй уровень – товарная группа (дыхательная система, мочеполовая система, аллергия и др.);
третий уровень – собственно товарная категория (от простуды, бронхиальная астма, от конъюнктивита, поливитамины и пр.).

Например, структура категории может выглядеть вот так:

Для определения устойчивости и конкурентоспособности категории очень полезен ролевой анализ.

Данный анализ подсказывает нам, правильно ли мы управляем категорией, позволяет направить вектор усилий на высокомаржинальные позиции, тем самым увеличив прибыльность категории.

Генераторы потока – «трафик-билдеры», хорошо известные на рынке товары, потребитель, как правило, хорошо знает их цены, так что с наценкой особо не разгонишься. Это такие препараты, как «Но-шпа», «Мезим» и т. д. Они должны составлять 40–50 % в структуре «продажной корзины».

Генераторы наличности – «профит-билдеры», менее известные препараты, наценка и объемы продаж которых высоки. Это такие препараты, как «Гептрал», «Нейровитан», «Плавикс». Как правило, они составляют 20 % препаратов.

Генераторы покупок – имеется в виду спонтанных покупок. Это весь ассортимент пассивного спроса, то есть сопутствующие товары. Это может быть вода, гематоген, фиточай и др. Их доля – 10–15 % «продажной корзины».

Генераторы прибыли – товары с высокой наценкой, однако с небольшим объемом продаж в упаковках. Их доля может составлять 10–20 %. К примеру: «Роминаль», дорогая косметика.

Генераторы имиджа (1–5 % в структуре продаж) – это редкие дорогие товары, позволяющие позиционировать аптеку как элитную. Кстати, по таким товарам можно предложить производителям проводить совместные акции. К примеру: в аптечной сети такой-то можно приобрести товары такие-то. Это и сеть популяризирует, и маркетинговый бюджет аптечной сети экономит.

Защитник, либо «дельта» – товар, который можно купить только в данной аптечной сети. Самый простой пример защитника – это частная марка аптечной сети. Защитники позволяют удержать основной пул потребителей даже в условиях агрессивной ассортиментной политики конкурентов. Как правило, доля защитника составляет 1–5 %. На графике защитник может быть где угодно, к примеру, в российской сети «36,6» защитник («частная марка») исполняет роль самого настоящего генератора прибыли.

Проведение такого ролевого анализа также открывает дополнительные возможности для обучения провизоров первого стола. Например, можно составить такую таблицу, в которой трафик-билдер привязан к профит-билдеру + прописано ключевое сообщение.


Отдельно следует остановиться на программном обеспечении.

На сегодняшний день минимум 80 % аптечных сетей на рынке СНГ не имеют четкого понятия ассортиментной политики. Ассортиментная матрица для большинства является условным понятием.

Отсюда следующие проблемы: влияние субъективного фактора закупщика, несвоевременная реакция на новинки, невозможность эффективного применения аналитической информации, трудности в поддержании единой ассортиментной политики, особенно если сеть разноформатная и т. д.

Три последствия этих проблем:
1) прямые потери – 12–18 % упущенных продаж от оборота;
2) скрытая дефектура – 10 % от оборота;
3) потери по бэк-марже – до 3 % от оборота.

В связи с этим особую важность приобретают программные продукты управления ассортиментом. В мультиформатной сети трудно применить прямую модель управления ассортиментными планами, необходимо внедрять кластерную либо кластерно-шаблонную модель. Как правило, сети СНГ пользуются собственными велосипедами, на основе старой и доброй 1С, но необходимо понимать, что внедрение правильного программного продукта – это долгий и трудный путь, по которому нужно идти, особенно если речь идет о мультиформатной крупной сети. Таким образом, мультиформатный тип требует более тонких подходов и более точной аналитической настройки аптечных бизнес-процессов, только в этом случае такой формат способен приносить больше прибыли.

Юрий ЧЕРТКОВ,
бизнес-тренер, директор компании «Агентство Медицинского Маркетинга»

Все статьи из рубрики “МВА для аптечных сетей”


Теги: , , ,


Комментарии (1)

  • Ліана

    |

    Готовність персоналу до впровадження категорійного менеджменту прямо пропорційна готовності топ- менеджменту при «правильній» організаційній структурі.

    Ответить

Комментировать

 *

Наши клиенты

Google+