Оперативное управление – вечные грабли

10.12.14 11:47 1 290    
Управление людьми – это тяжелая профессия и в университетах этому не учат. В основном преподаватели-теоретики рассказывают сказки о важности хороших отношений в организации, как управлять проектами, ориентируясь на взаимные выгоды участников и т. д. Классические учебники по менеджменту тоже дают достаточно мало, зачастую в них выхолощены все живые мысли, нет практических приемов и житейских подсказок. Лично я, когда вижу запись про МВА образование, отношусь к этому не плохо и не хорошо, никак… Как сказал Мао Цзедун, «сколько книжек не читай, императором не станешь».

Оперативное управление это действительно сложная и прикладная наука, многие авторы, описывая управление, ссылаются на китайские трактаты о военном искусстве. Великолепные книги Джека Траута о позиционировании тоже берут основы из военных стратегий и читаются как художественная литература. Многие его пророчества сбывались, когда он писал про лидеров и кто ими станет, но вот успех iPhone он предвидеть не смог, логика вещей подсказывала, что лидировать на рынке мобильных телефонов будет Nokia.

Роль личности, оперативного управленца, человека, который ОСУЩЕСТВЛЯЕТ великие идеи, никто не отменял… Большинство руководителей в нашей стране – стопроцентные самоучки. Они год за годом учатся на своих собственных ошибках. Казалось бы, ничего такого, нормальный метод проб и ошибок, но где предел, хватит ли финансов, чтобы научиться? У каждого управленца есть собственная коллекция любимых граблей! Часто руководители не инвентаризируют свои грабли и продолжают набивать одни и те же шишки, буксуют и буксуют. Часто буксующие управленцы не способны двигаться дальше, им нужна помощь со стороны, но они не хотят этого признавать.

Вот, к примеру, несколько моих «любимых» граблей:
«Торопыга» – запуск неподготовленного проекта (нового препарата) без предварительного тестирования.
«Всадник дохлой лошади» – руководство изначально гиблым проектом с плохим имиджем и позиционированием.
«Друг олигарха» – изменение курса продвижения организации не под собственные цели, а под чужие.
«Наивный» – принятие на работу недостаточно компетентных сотрудников с надеждой доучить или перевоспитать.
«Самоделкин или человек-оркестр» – самые сложные вопросы организационного управления зациклививают на себе.

Конечно, на каждом уровне развития организации возникают те или иные управленческие проблемы, которые замедляют ее дальнейший рост и развитие. Часто трудности оперативного управления возникают поочередно и напрямую связаны с размером организации.
Итак, проблемы оперативного менеджмента по порядку.

Этап запуска бизнеса / проекта
Учредители договорились, придумали бизнес-идею, нашли финансирование, утвердили бизнес-план и… процесс не пошел… Исполнительный директор не решается что-то делать самостоятельно, начинается нескончаемое обдумывание, совещания, сомнения, колебания. Какое помещение выбрать под офис, что точно прописать в КВЭДах при оформлении юридического лица, какую оргтехнику купить? Если при этом учредители занимаются собственными делами, плохо реагируют на письма по электронной почте, то процесс существенно затягивается; если собственников много и каждый хочет, чтобы с ним советовались, ситуация усложняется многократно. При этом наивные собственники полагают, что раз они дали финансирование и принципиальные решения приняты, то бизнес запущен, и они уже скоро получат прибыль. При таком подходе учредителям лучше просто пойти и сыграть на эти деньги в казино, где шансы у игрока что-то выиграть – 49 %, а печальную статистику бизнес-проектов мы прекрасно знаем – более 90 % бизнесов терпят неудачу в первые 3 года.

Мне кажется, что момент от получения финансирования и принятия решения «делать дело» до запуска самого бизнеса – реально самый тяжелый и рискованный, чем дольше лонч бизнеса или проекта, тем больше плодятся разного рода сомнения, колебания и противоречия. Кроме того, пока дело не запущено и на счета не поступают средства, то доходов оно, естественно, не приносит, а вот бюджет проедается с удовольствием и аппетитом, причем ежемесячно. Особенно губительными являются поиски идеала. Я знал одного главу представительства, который в течение 10-ти месяцев выбирал офис, мебель, делал ремонт и т. д., а дело тем временем стояло.

Поэтому новый бизнес или проект необходимо запускать стремительно, то есть на этапе подготовки нужно пройти все сомнения и согласования, а когда уже запустились – стараться бежать как можно быстрее, ведь в современном бизнесе есть два типа компаний: быстрые и мертвые. Даже если некоторые решения далеки от идеала и первый офис выбран не очень – не беда, ведь если дело пойдет нормально, то офис можно поменять, расшириться и т. д. Также важно помнить, что исполнительного директора и первичную менеджерскую команду нужно нанимать до запуска бизнеса.

Конечно, учредители могут решить, что на первых этапах можно работать самостоятельно, но не стоит забывать, что в таком случае это уже не бизнес – они просто создали для себя дополнительные рабочие места с целью «подкалымить». Честно говоря, это вопрос уровня мышления. На деле бизнесмен, который сам стремится к оперативному управлению, ментально так и остается вечным исполнителем. Такой собственник, который сам тянет на себе оперативное управление, не способен наладить стойкую систему бизнеса. Он не сможет интенсивно развивать дополнительные проекты для более серьезного положения на рынке, соответственно, его компания будет отставать от более дальновидных конкурентов, которые работают НАД своим бизнесом, а не В НЕМ. Также я считаю плохой практикой, когда начинают с утверждения: «А давайте вначале без офиса попробуем, а как пойдет – откроем офис». Помните, что офис – это штаб, без него войну не выиграть.

Частая модель бизнеса – «человек-оркестр и свита»: к примеру, собственник, он же директор, и 10 сотрудников. По такому сценарию зачастую строятся небольшие частные медицинские клиники, когда врач решается открыть собственный кабинет, набирает еще несколько врачей и прочий персонал; промоционные компании, когда собственник получает эксклюзивные права на продвижение какого-то бренда и строит небольшую промоционную структуру, арендует склад и т. д.; тренинговые компании, когда бизнес-тренер создает вокруг себя инфраструктуру по продвижению и пр. В такой модели построения бизнеса наемные сотрудники принимаются в компанию для решения весьма конкретных профессиональных задач: менеджеры по продажам, бухгалтер, IT-специалист и т. д. При такой модели директор сам берет на себя функции оперативного управленца, а зря… Ведь такое управление требует много времени и сил и у собственника уже не хватает времени работать над развитием собственного детища – само детище начинает им управлять, съедая все время и энергию. Человек, который в бизнесе не один год, четко знает, что любое новое дело нужно начинать именно с ИСПОЛНИТЕЛЬНОГО ДИРЕКТОРА. Очень важно, чтобы был человек, который полностью отвечает за то, чтобы все бизнес-процессы организации крутились быстро и работали как часы. Характерная модель для нашего общества – когда владелец бизнеса идет в политику, «крышует» свой бизнес, лоббирует выгодные законы, обеспечивает поддержку ключевых стейкхолдеров, а исполнительный директор занимается операционкой. Это реально работающая модель, поэтому так важно, чтобы политики не имели своих компаний. Если политик профессиональный бизнес-собственник, он может открыть столько бизнесов, сколько захочет, все зависит от степени жадности либо лени. В данном случае почти любой доверенный человек согласится стать подписантом и «смотрящим», а работать можно нанять квалифицированного исполнительного директора, и, в конце концов, если у директора все получается, можно дать ему небольшую долю в бизнесе и сделать младшим партнером. Для самого «трудяжки» – это мотивация, якобы работает на свою компанию, а для основного собственника никаких рисков нет, плохо себя ведет – ногой под зад.

Важно также понимать, что исполнительный директор не может эффективно руководить более чем семью людьми, поэтому при формировании оргструктуры это нужно четко понимать и учитывать. Если количество непосредственных подчиненных более десяти человек, то неминуемо наступает организационный коллапс. Смешно видеть в некоторых резюме фразу: на предыдущем месте работы в моем непосредственном подчинении было 45 человек! Вряд ли такой человек что-то понимает в менеджменте как таковом.

У меня есть знакомый, который продвигает парафармацевтическую продукцию. Он сам владелец и директор, у него на фирме 17 человек, которые подчиняются лично ему, и 5 торговых представителей, которые визитируют врачей и аптеки. Он все время ломает голову, не разделить ли этих пятерых на два департамента, к примеру, два человека будет ходить по врачам, а три – по аптекам? Также сейчас он принял решение внедрить новую CRM-систему для своей «внешней службы». При этом компания «развивается» уже шесть лет, свободных ресурсов нет, адекватную внешнюю службу создать невозможно, колоссальная дебиторская задолженность… В общем, весь набор проблем… и вроде виден свет в конце тоннеля, только тоннель, как назло, никак не заканчивается…

Пока собственник бизнеса одновременно является его исполнительным директором и единственным руководителем, такой бизнес обречен. Бизнес может развиваться с момента, когда в нем появляется первый исполнительный директор, работающий по найму. Если же собственник хочет оставаться внутри операционных процессов, то есть шикарная позиция – директор по развитию бизнеса, которая дает возможность работать НАД своим бизнесом, активно развивая его.

Юрий ЧЕРТКОВ,
бизнес-тренер, директор компании «Агентство Медицинского Маркетинга»

Все статьи из рубрики “МВА для аптечных сетей”

Статья из электронного журнала “PharmaChief” (№10 декабрь 2014)

Теги: , ,


Комментировать

 *

Наши клиенты

Google+