Парадоксы обучения шефов

28.03.16 09:36 953    
Давайте подумаем о людях, которые нас окружают, и изобразим это в виде неких кругов общения. Итак, первый круг – это семья, второй – близкие друзья, третий – родственники и коллеги, четвертый – знакомые, с которыми мы пересекаемся по работе или иногда вместе отдыхаем, соседи, с которыми болтаем время от времени, пятый – одногруппники, бывшие мужья и жены – люди, с которыми давно не виделись, но контакт не потерян, и уже шестой круг – это все остальные люди, которых ЕЩЕ или УЖЕ нет с нами – потенциальные клиенты, человек мечты, любимая звезда, с которой вы хотите познакомиться либо уже нет, люди которые ушли из жизни. Находясь на шес­том круге, мы часто не верим в то, что близкий человек ушел, и продолжаем с ним общение, наше сознание так устроено, что не хочет их отпускать, мы продолжаем вести с ушедшими из жизни внутренний диалог: «А что бы он сказал на это?», «Как бы подумал?»…

А теперь известный психологический парадокс: человеку свойственно не замечать минусы «дальних контуров» и приписывать им плюсы, но в то же время не замечать плюсы «ближних контуров» и приписывать им минусы. Сколько раз у вас в жизни бывали ситуации, когда на «дальнем контуре общения» человек казался успешным, богатым, уверенным в себе, а рассмотрев его поближе, вы видели перед собой нытика, тряпку, размазню?

Как поет Верка Сердючка: «Выиграла в любви джекпот, присмотрелась – идиот».

Оценивая человека «издалека», мы видим в нем больше хорошего.

Отак подивишся здаля на москаля,
Неначе й справді він людина:
Стоїть собі, мов сиротина,
Губами плям, очима блима.
Подекуди буває його й жаль…
А ближче підійдеш – МОСКАЛЬ».

(Народное творчество по мотивам поэзии Т. Шевченко)

Знаете очень мудрую пословицу: «Родителей нужно любить издалека – чем дальше, тем крепче»?
Умерший отец всегда идеализируется, а тот, кто жив и возле тебя, конечно, тебя плохо понимает.
Герои всегда умирают молодыми! А возможно, они вначале умирают, а потом их идеализируют?
Кто сравнится с Цоем и Высоцким?
Честно, даже Кузьму лично я воспринял гораздо серьезнее после его смерти, и сейчас с удовольствием слушаю его песни.
Умерший отец для дочери часто становится идеалом мужчины, эталоном мужества и благородства, который его зять повторить не сможет никогда, во всяком случае, пока жив…

А теперь парадокс: часто мы, не задумываясь, инвестируем в обучение тех работников, кому приписываем больше плюсов. К примеру, бюджет на обучение первостольника либо медицинского представителя выбить можно, но бюджет на обучение ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА – практически невозможно, это почти нереальная задача. Я столкнулся с парадоксальной ситуацией, когда продающий персонал аптечных сетей и фармацевтических компаний бывает гораздо лучше обучен, нежели топ-менеджмент!

Класс? Цена ошибки продающего персонала – 1 (единица), мидл-менеджера (регионального руководителя) – 10, а топа – 100. И кого здесь прежде всего нужно учить? Но проблема в том, что распорядитель бюджета «варится» рядом с топами, видит все их недостатки и считает, что тренингом здесь не поможешь :).

Часто низовые структуры бизнеса за год проходят от двух до четырех тренингов, иногда и больше, а топы – НИ ОДНОГО!

Самое смешное, что в центре этого контура – мы сами… И это большая психо­логическая проблема – на себя любимого как раз времени и не хватает.

А ведь топ-менеджеры – это люди, которые берут на себя ответственность за некую группу персонала для достижения результата. Между ними образуется некий гласный либо негласный контракт: «Ты – начальник, мы – подчиненные, значит, мы должны выполнять твои распоряжения».

Если подчиненные не выполняют волю топа – контракт разрывается, если топ снимает с себя ответственность за результат – контракт разрывается, и он перестает быть топом.
Поэтому руководитель не имеет права сбросить с себя ответственность, мол, «не получилось – и не получилось, виноваты все вокруг, но только не я».

Некоторые, возможно, помнят сцену из кинофильма «Рокки», когда герой дает обратную связь сыну. Сын работает мелким клерком, жизнь его не складывается, и он находит оправдание во внешних кругах общения: «У МЕНЯ НИЧЕГО НЕ ПОЛУЧАЕТСЯ ПОТОМУ ЧТО Я В ТЕНИ ОТЦА».

Тогда легендарный Сталлоне произносит мотивирующую речь: «Ни ты, ни я, никто на свете не бьет так сильно, как ЖИЗНЬ. Совсем не важно, как ты ударишь, а важно, КАКОЙ ДЕРЖИШЬ УДАР, как двигаешься вперед. Будешь идти – ИДИ, если с испугу не свернешь. Только так побеждают! Если знаешь, чего ты стоишь, иди и бери свое, но будь готов удары держать, а не плакаться и говорить: “Я ничего не добился из-за него, из-за нее, из-за кого-то!”. Так делают трусы, а ты не трус! Быть этого не может!».

Топ-менеджер не может искать виноватых, он принимает ответственность за все. Он должен предвидеть проблемы, реакцию сотрудников и потребителей.

А для этого нужны определенные навыки самоменеджмента, навыки управления временем, не всему можно научиться самому, да и времени выискивать правильные источники нет.

Также топ-менеджер должен профессионально делегировать полномочия. С этим навыком у большинства руководителей немалые проблемы. Я бы даже сказал, это просто катастрофа. Мне часто вспоминается случай, когда мы взяли интервью для журнала РАП у одного топ-менеджера аптечной сети, причем по его же инициативе. И возникла проблема – он не смог найти времени, чтобы выслать фото для оформления материала, постоянно был очень занят: то на встрече, то за рулем, то на совещании, при этом у него полный офис людей. Тогда мы предложили ему вариант: «Может быть, кому-то поручить выслать нам фото?». «Точно!» – ответил он. Таким образом, была решена сложная управленческая задача.

Стивен Кови писал: «Если ты купил собаку, зачем ты лаешь на прохожих?».

Знаете пошловатый, но смешной анекдот:
Встречаются два друга.
– Как у тебя дела?
– Ничего, нашел хорошую работу. А у тебя?
– А я стал бизнесменом. Теперь свободный человек.
– А что за бизнес?
– Публичный дом!
– Ого, а цены?
– Прайс очень простой: оральный – 50, анальный – 100.
– Так, а классика?
– Ты понимаешь, классики пока нет. Это же стартап, я пока один работаю.


Причем стать топом это не врожденное желание, это набор приобретенных установок и навыков, которые ПОЗВОЛЯЮТ ЧЕЛОВЕКУ взять ответственность за группу подчиненных!
Чем еще отличается топ от рядового работника? Настоящий руководитель, когда ситуация не устраивает, предпочитает воздействовать на причину создавшихся обстоятельств. Большинство же работников идут жаловаться, ворчать, искать виноватых.
Когда-то от одного топа я слышал смешную шутку: «А вы знаете, что ваши сотрудники вас не любят?» – «Знаю, но меня успокаивает то, что эта нелюбовь максимально объединяет мой персонал!».
Также настоящий топ часто раскрывается в кризисах, когда происходит самая настоящая борьба за выживание. Тогда действительно нужно напрягать все организационные ресурсы компании, чтобы победить в конкурентной борьбе.

Итак, выводы

Топам нужно учиться больше, нежели остальным работникам, ибо цена их ошибки высока, можно очень быстро карабкаться по лестнице, только лестница может быть придвинута не к той стене.
Самое главное для топов – умение и желание брать ответственность за группу людей и трансформировать эту группу в сплоченную команду.
Наиболее дефицитные навыки топа: самоменеджмент, тайм-менеджмент, делегирование. Катализатором успешного топа является кризис и необходимость борьбы за выживание организации.

Юрий ЧЕРТКОВ, бизнес-тренер,
директор компании «Агентство Медицинского Маркетинга»


Теги: , , , , ,


Комментировать

 *

Наши клиенты

Google+