Аптечные продажи – сложная профессия

04.07.16 17:00 2 293    
Аптечные продажи Как правило, на привлечение клиентов расходуются серьезные ресурсы. Аптечные сети и производители продумывают бонусные акции, дают скидки, к тожу же аренда помещения в проходном месте съедает значительную долю бюджета. Также часто большие деньги вкладываются в рекламу… И все это может уничтожится подчистую при первом же личном общении ваших первостольников с клиентами.

Возникает резонный вопрос: зачем вообще тратить силы и средства на привлечение клиентов, если ваши первостольники все равно их загубят?
Вы можете пытаться привлечь клиентов в вашу аптечную сеть различными способами, можете тратить на это сколько угодно сил и средств, но в конечном счете только профессионализм вашего «продающего персонала» определяет успех или неудачу всех этих вложений.

В дейстительности продажи – это профессия, а аптечные продажи – сложная профессия. Однако часто в нас заложено несерьезное отношение к продажам. Как-то все понимают, что нельзя поставить неподготовленного человека к станку – руки оторвет, также все понимают, что не лягут под скальпель неоптыного хирурга, который оперирует «по интуиции», а поставить неподготовленного к продажам человека за первый стол аптеки – это пожалуста, лишь бы разбирался в теблетках и расказывал от чего они помогают.
Но я повторю, что продажи – это отдельная профессия! Не имея базовых навыков, многие первостольники работают откровенно слабо, часто они не поднимаются выше 20 % собственного потенциала.

Владельцы аптечных сетей должны неустанно следить за профессиональной квалификацией своего продающего персонала.
Можно, конечно, просто сидеть сложа руки и верить, что ваши сотрудники классные профессионалы. В отдельных случаях может даже повезти, но ждать, что уровень всех сотрудников будет высоким сам по себе – значит верить в чудо, которое, конечно, может произойти – после второго пришествия Христа.

Очень часто страшно вкладывать в обучение сотрудников, ведь существует вероятность, что они обучатся и уйдут, но еще страшнее, что они НЕ обучатся и останутся…
Этот страх, как ни прискорбно, говорит прежде всего о низкой управленческой цивилизованности. Сотрудники могут уйти в любом случае, а аптечная сеть, которая занимается обучением и мотивацией персонала, потенциально сможет привлечь и удержать лучших сотрудников.
Да, некоторые работники уходят после того, как их начинают заставлять учиться и больше стараться, но нужны ли вам такие подчиненные?

Время восприятия и принятия новых знаний и навыков

Существует классификация людей по психологическим особенностям раскачки и врабатываемости.
1. «Новаторы», «сотрудники-стартеры» (эту группу сотрудников называют «технологическими энтузиастами»). Ставку на таких людей нужно делать, когда аптечная сеть решила серьезно и системно заниматься обучением. Данная группа очень падкая на различного рода новшества, эффективные приемы коммуникации с пациентами, новые техники допродажи препаратов и т. д. «Новаторы» − первостольники, склонные к риску, они любят экспериментировать, пробовать что-то новенькое. «Новаторы» склонны доверять мнению коллег – тоже «новаторов», либо хорошему тренеру. Они часто моложе, лучше образованы и более мобильны, по сравнению с коллегами. «Новаторы» любят порыться в Интернете и активно порасспрашивать медицинских представителей. Охотно рекомендуют дорогие новинки. В общем объеме персонала их доля составляет 2,5 %. Хотя группа и малочисленная, но она очень важна во время начала обучающего проекта.

2. «Ранние последователи» (первые энтузиасты, которые следуют за новаторами) – часто лидеры мнений в коллективе. Им, как правило, сопутствует успех в продажах, а их результаты обычно выше, чем у коллег. Они готовы принимать определенный риск в рекомендациях и обычно уверенны в собстенных знаниях.
Они также активно пользуются Интернетом, охотно посещают лекции и презентации, которые организовывают фармпроизводители, и коммуницируют с медпредставителями. «Ранние последователи» представляют собой довольно большую группу первостольников – 13,5 %, и своей работой способны генерировать неплохой оборот.
Именно в то время, когда обучающий проект поддерживается «ранними последователями», в офисе аптечной сети возникает приятное чувство – «пошла тяга». В совокупности первая и вторая группы составляют 15–16 % всего персонала.

3. Далее включается «раннее большинство». Эта более инертная, «рассудительная» группа начинает работать по-новому тогда, когда коллеги работают так повсеместно, сеть ввела новые «стандарты аптечных продаж» и т. д. Данную группу первостольников можно назвать «прагматиками». И все же «раннее большинство» уважительно относится к инновациям в работе. Они осваивают их раньше, чем многие их коллеги, но после того, как инновация в продажах показала себя успешной на опыте других коллег. Эти люди социально активны, но редко бывают лидерами мнений. Они обычно несколько старше и менее социально мобильны, чем первые две группы. «Раннее большинство» полагается в значительной степени на опыт коллег, к мнению медпредставителей и тренеров часто относится с недоверием. Это солидная часть сотрудников, и оценивается она в 34 %. Если новой моделе продаж удалось завоевать «раннее большинство» первостольников, то самое время задуматься над расширением возможностей аптечной сети: «автоподсказка», внедрение четко прописанных аптечных скриптов допродажи высокомаржинальных препаратов. Им необходимо обучение с «дистанционным подкреплением» и постоянным контролем «тайный покупатель». Желательно за хорошие результаты в обучении (тесты) как-то мотивировать, это способствует большей приверженности сотрудников-прагматиков.

4. «Позднее большинство» (группа сотрудников-«консерваторов»). Включаются в процесс, когда уже нет выхода, стандарты прописаны, руководство следит за их выполнением. Эти сотрудники быстрее осваивают инновации в ответ на коллегиальное социальное и руководящее давление («Почему ты молчишь, не задаешь вопросов и не улыбаешься клиентам?»), чем в силу позитивной оценки нового метода аптечных продаж. Они обычно старше и имеют меньшую мобильность, чем те, кто осваивают инновации ранее. Это также значительный объем сотрудников – 34 %. В совокупности третья и четвертая группы составляют «основной костяк» с очень большим объемом – 68 %.

5. «Инертная часть» (эту группу сотрудников называют «скептиками», «консерваторами»). Стандарты обучения и продаж уже прошли все возможные этапы проверки временем, руководство вовлечено и неустанно контролирует их выполнение, надежность высокая, «укрыться» и «отбиться» не получится.
Инертные сотрудники составляют 16 %. Они склонны быть относительными догматиками, ориентированы на прошлое, часто любят рекомендовать дешевые традиционные препараты. Инновации адаптируются только с сопротивлением.

Кроме того, аптечный «продающий персонал» имеет разный уровень образования. Как же все стандартизировать и спать спокойно? Возможен следующий подход.
«Новаторов» и «ранних последователей» нужно обучать аудиторно на тренингах + дистанционно. Всех остальных – только дистанционно.
Дело в том, что обучить всех аудиторно вряд ли выйдет. Максимальная группа для эффективного обучения аптечным продажам – 50 человек! А если сеть большая, да еще и в разных регионах?
Какая ошибка, часто происходит на практике: на тренинги загоняют самых слабых – мол, сильные и так хорошо продают, нам бы слабых подтянуть. Это же неэффективно! Какая логика движет в управлении ассортиментом категории С: мы знаем, что 20 % препаратов дают 80 % продаж, и самое большое внимание уделяем этим 20 % препаратов. Почему же с людьми должна работать другая логика?
Обучать аудиторно нужно только лучших, они, кроме знаний, на тренинге получат волшебный заряд, которым будут заражать других. Остальной персонал необходимо обучать дистанционно, с тестами и тренажерами. По каждому человеку нужно вести статистику, как улучшается его уровень.

Кому поручить обучение?

Мое глубочайшее убеждение, что обучение НЕЛЬЗЯ отдавать на откуп производителям. Как вспомогательная опция – пожалуйста, но как основная – нет. Обучение − это процесс плановый и системный, с четкими программами и целями.
Можно, конечно, решить этот вопрос самостоятельно, но это дорого: нужно содержать штат тренеров, которые постоянно совершенствуются, а не варятся в «собственном соку», авторов для наполнения дистанционного университета, техподдержку и т. д.
Разумеется, прагматичные бизнесмены давно усвоили правило: «Концентрируй усилия на ключевых компетенциях – остальное отдавай на аутсорсинг».
Некоторые «динозавры» хотят все свое, зачем-то покупают заводы по производству таблеток – какой в этом смысл, если можно зарегистрировать свой бренд и договориться о контрактном производстве, а деньги инвестировать не в завод, а в маркетинг?
Сейчас мир бизнеса изменился – все, что можно отдавать на аутсорсинг, нужно отдавать, главное – не ошибиться с подрядчиком, а для этого нужно собрать отзывы, провести тендер и т. д.

Компания «Агентство Медицинского Маркетинга» занимается обучением сотрудников аптек давно и успешно. С начала августа в обучающем портфеле Агентства появится такая важная и востребованная на рынке услуга, как АНФО (Академия непрерывного фармацевтического обучения). Таким образом, мы можем удовлетворить потребность в обучении персонала «под ключ».

Юрий Чертков,
бизнес-тренер, директор компании «Агентство Медицинского Маркетинга»


Теги: , , , , , ,


Комментировать

 *

Наши клиенты

Google+