Плюсы, минусы или третье. Принимаем правильные решения

21.07.15 11:55 2 263    
gener В жизни всем время от времени приходится принимать различные решения – профессиональные либо жизненные: например, поменять работу или нет, выходить замуж или нет, участвовать в проекте или нет. На мой взгляд, самое плохое, это в принципе не принимать никаких решений.

Я знаю многих людей, которые категорически дистанцируются от принятия решений, а потом, когда все идет уже не так, начинают искать виновных. Поэтому, хочется нам того или нет, если мы желаем чего-то добиться в жизни, нужно учится принимать решения и брать ответственность за результат. Здесь тоже есть нюанс: желательно брать ответственность исключительно в тех рамках, в которых вы можете оказывать влияние на ситуацию. Мне всегда было жалко наших лидеров государства. На что в реальности они влияют? Система, прогнившая годами, кадровый потенциал высшего руководства очень слабый, в основном это «красные директора» еще «того времени», а на новых героев ставку не сделаешь, так как нет управленческого опыта. Вот и остается уповать на то, что с гор спустится грузин и наведет у нас порядок.

Рискну написать в данной публикации несколько советов по технике принятия правильных решений.

Узкие рамки

Часто мы принимаем решение в достаточно узких рамках, по принципу: либо то, либо это. Например, бросить пить или нет? Уволить человека или нет? Согласиться на проект или нет? Преимущественно мы мыслим в очень узких, ограниченных рамках. Наше сознание порой видит лишь две очевидные вещи – «или-или», а самую главную возможность, что-то третье, над чем нужно подумать, используя творчество и воображение, мы не видим. Что если не бросать пить, а выпивать только один раз в неделю, например, в пятницу, и по праздникам (слава Богу, их много)? Что если не увольнять человека, а предложить ему ту сферу деятельности, где у него все пойдет? Что если согласиться на проект, но не в полном объеме, а только в том, за который ты действительно сможешь нести ответственность? Узкие рамки мышления − реальный враг правильных решений. Часто мы торопимся с выводами просто потому, что ленимся изучить вопрос более серьезно: существуют ли подобные проекты, какие их результаты, почему и т. д.

На тренингах я предлагаю пройти такой тест: «Вы заказали столик в любимом кафе, через неделю приходите в назначенный срок, а столик занят. Там сидят две пары молодых людей и по всему видно, что праздник у них в самом разгаре. Ваши действия?».

Что только люди не отвечают:

• «Вызову администратора и устрою скандал». А зачем вам скандал? К какому результату он приведет?
• «Уйду из этого кафе!». Но вы же зачем-то сюда шли.
• «Сяду за другой столик!». Но вы же хотели именно этот столик и тратили время на звонок.

Мало кто находит очевидный ответ, который лежит в области компромисса – чего-то третьего, неочевидного.

В данном случае я рекомендую использовать вот такие аргументы:
«Добрый день! Проверьте, пожалуйста, я неделю назад заказывал столик. Все верно? Как вы думаете, если я решил сделать заказ, то для меня важно, чтобы именно этот столик был свободным?
У вас в меню написано, что вы заботитесь о ваших клиентах, что клиент для вас король. Эту миссию разделяет только ваше начальство, а вы лично нет?
Послушайте, я все понимаю − это человеческий фактор, у вас тяжелая работа, каждый со своим характером… Давайте сделаем так: я сяду вон за тот столик, а с вас скидка 20 %. Я думаю, это будет справедливо, не так ли?».


Здесь главное не волноваться, «не выкладываться», сохранять мягкость по форме высказывания и жесткость по позиции.

Некоторые говорят: «А вдруг он не даст скидку?». Ответ: «Может и не дать, а может и дать. Но если не попробовать – точно не даст».

«А зачем мне напрягаться на отдыхе?».
Действительно, незачем! Поэтому говорите спокойно, без напряжения…

Недавно ехал с одной женщиной в поезде, она сказала, что пошла к батюшке на исповедь и попросила совета: «Отче, я дуже знервована останнім часом. Що мені робити?».

Батюшка дал ценный совет: «То не нервуйтесь!».

Предвзятость анализа и подчинение одним эмоциям

Часто мы, принимая решения, используем правило плюсов и минусов − чисто математический подход. Я не верю в него. К примеру, нам надо решить, жениться или нет. Человек, который не хочет связывать себя узами брака и ценит свою свободу, все равно найдет больше плюсов в том, чтобы ни в коем случае не жениться, он просто подгонит и сфальсифицирует результаты методом плюсов и минусов. Бывает, что человек нам нравится просто интуитивно, и мы начинаем с ним работать. То есть мы анализируем его, но предвзято, ведь он нам уже понравился: отрицательные отзывы с предыдущих мест работы мы уже не берем в расчет, а позитивные эскалируем.

Я знал одного тренера, который все думал, развестись с женой или нет. Он, конечно же, нашел достаточно много минусов брака: кто-то постоянно капает на мозги, лишние затраты, нельзя привести любовницу домой. А плюсов соответственно было мало: приготовление пищи (так как он все время работал), стирка, глажка (это он и сам умел делать, и особой ценности в этом не видел). Короче, минусы победили и он развелся. Это объективный анализ? Так и хочется сказать голосом Д. Киселева: «Не думаю!». Не было любви, а метод плюсов и минусов просто обрамил решение в некое «рацио». Кстати, он до сих пор не женат.

Чрезмерное доверие предыдущим знаниям, опыту и генетическое нежелание меняться

Многие помнят цитату Виталия Склярова, экс-министра энергетики, за два месяца до аварии на Чернобыльской АЭС: «Шансы взрыва ядерного реактора составляют один на 10 000 лет». В письме Брайану Эпштейну Дик Роу, известный охотник за талантами Decca Records, писал: «Нам не понравилось, как звучат ваши мальчики. Группы уже не популярны, особенно группы с гитарами из четырех человек, их время проходит». Таким образом, Decca Records решительно отказали «Битлз». Также существует немало всеобщих заблуждений: от пива толстеют (в пиве очень мало калорий, от него не толстеют); бьет – значит, любит; если человек не любит животных, то он злой (Гитлер трепетно любил животных).

Часто укоренившиеся убеждения служат реальным врагом принятию правильных решений.

3gener
Мы обозначили три врага таких решений: узкие рамки; предвзятость анализа и подчинение одним эмоциям; чрезмерное доверие предыдущим знаниям, опыту и генетическое нежелание меняться.

Что с этим делать? Как сделать так, чтобы наши решения были более точными? Как управлять вероятностями так, чтобы вероятность выигрыша всегда была на вашей стороне?

1. Нужно стремиться максимально расширить область поиска, то есть избегать узких рамок мышления. Например, пригласить на финальную стадию собеседования по приему на работу четырех кандидатов, а не двух. Многие из тех, кто хочет жить в частном доме, принимают единственно возможное решение: продадим квартиру и купим дом. А может, можно рассмотреть варианты шире: может быть, подойдет квартира в живописном месте? Может, стоит обойтись покупкой дачи и жить на ней, когда тепло? Часто люди делают выбор между «одним и одним» видом йогурта (мне этот клубничный йогурт или нет). Узкие рамки мышления способствуют тому, что наш выбор становится фиктивным.

Многие сталкивались с «театральными бабушками», которые звонят по телефону и пытаются назначить встречу. Далее они предлагают приобрести очень дорогие билеты в театр, к примеру, на какого-нибудь Безрукова. И когда человек говорит, что билеты не купит (мол, «буду я за 4000 гривен смотреть, как Безруков на сцене обнимает березу»), бабушка делает расстроенный вид и переспрашивает: «Так вы не пойдете на Безрукова?». Далее обиженно продолжает: «Ну, тогда возьмите хотя бы театральный шоколад за 15 гривен». Так что же на самом деле продает бабушка? Как она умудрилась сузить наш выбор? Чем театральный шоколад лучше любого другого шоколада?

Как действовать в кризис? Просто уменьшать затраты? Или развиваться, инвестируя в инновации? Компании, ориентированные на профилактику, делая акцент на сокращении расходов, как правило, оказывались в положении осажденной крепости: внутри рано или поздно начинает царить атмосфера пессимизма, централизации власти разных там внутренних аудиторов, строгого контроля. Постоянная угроза сокращений вызывает бессилие, центром внимания становится выживание, как личное, так и организации в целом. С другой стороны, компании, ориентированные на продвижение в любой ситуации, часто популяризируют культуру оптимизма, что приводит к отрицанию серьезности кризиса и нежеланию видеть очевидные угрозы. Стало быть, снова узкие рамки – либо ГАЗ, либо ТОРМОЗ. Возможная альтернатива: мы знаем, что нам нужно сократить издержки на 5 %, а что если мы сократим их на 8 %, а высвободившиеся деньги инвестируем в наши самые захватывающие возможности с лучшими шансами для рывка вперед!


2. Нужно найти кого-то, кто уже решил вашу проблему. К примеру, вы делаете новый проект, и вам кажется, что вы сами сделаете все хорошо с чистого листа. Возможно, это и так, но лучше найти кого-то (а еще лучше − нескольких человек), кто уже прошел данный путь и решил эту проблему. Как тут не вспомнить историю про Wal-Mart! Сэм Уолтон, основатель данной сети, прежде чем открыть свой второй магазин, на протяжении семи лет владел одним едва прибыльным магазином. Что он делал эти семь лет? Он постоянно бродил по другим магазинам в поиске хороших идей. Бизнесмен создал всемогущего монстра, при этом, по его собственному признанию, ничего не придумав самостоятельно! Из одной тысячекилометровой поездки он привез централизованную линию расчета, которая сейчас используется в большинстве супермаркетов. Такая модель имеет ряд преимуществ: требует меньше кассиров, минимизирует ошибки и кражи, повышает число безналичных оплат.

3. Для того чтобы погрузиться в новую идею или проект с головой, нужен «пробный шар». Одни мои знакомые очень мечтали о частном доме. В итоге они продали две квартиры и купили дом. Однако потом оказалось, что их соседи не очень доброжелательные люди, и жизнь в доме превратилась в тяжкое бремя. А что если бы они вначале сняли дом и попробовали в нем пожить перед покупкой? Часто люди идут в новый проект, сразу снимают шикарный офис, покупают дорогую технику и нанимают персонал на высокую зарплату, а проект не идет так, как они ожидали. А что если вначале «стартонуть» из небольшого офиса, пощупать рынок, начать продавать, создать бизнес-инфраструктуру не шикарную, а по принципу «пока достаточно», а новые ресурсы и персонал подтягивать по мере роста клиентской базы? Также в продажах хороши двухшаговые продажи. Существуют некоторые проекты, которые очень ценят профессиональные собственники, но не умеют реализовать наемные менеджеры. Иногда трудно стимулировать человека что-то понять, когда его зарплата зависит от непонимания. В таких случаях приходится что-то делать за минимальные деньги, чтобы потом собственнику показать результат, то есть кейс достижения и, стало быть, − упущенную прибыль от недоделанного проекта…

4. Подготовьтесь к ошибкам и установите линию, после которой «пора сворачиваться». Без ошибок не бывает, как вы понимаете, не ошибается только тот, кто ничего не делает. Один соучредитель средней аптечной сети решил открыть новую аптеку в центре города возле популярной и раскрученной аптеки. Второй соучредитель был против: высокая арендная плата, открытая выкладка аптеки, в общем, возможная прибыль не соответствовала рискам. Тем не менее нашему активисту удалось продавить свое решение. Как назло продажи не пошли, аптека не вышла в плюс ни через год, ни через два, а соучредитель продолжал повторять: «Еще немножко инвестируем и она выйдет в плюс…». В итоге этого не случилось, аптеку пришлось закрыть через два с половиной года после открытия, подсчитав убытки в 60 тыс. долларов США. Как можно было поступить? Вообще не рисковать? Тогда где же искать прорыв? Думаю, необходимо было начертить линию, после которой должно быть принято решение: например, если аптека не выходит в плюс через год, то ее нужно закрыть. Это сэкономило бы немало денег. Предположим, ваша жена хочет начать новый бизнес: декоративная стрижка собак. Вы думаете: «Что за черт, что за глупая идея!». Но жена настолько увлечена этой мыслью и так в ней уверена, что жить становится невозможно. Вот один из вариантов решения: «Хорошо, дорогая, давай дадим шанс этому бизнесу, но договоримся, что не будем в него вкладывать больше 3 тыс. долларов. Если у тебя в течение трех месяцев не появится хотя бы десяти клиентов, мы бизнес закрываем, договорились?». Другая ситуация: дочка хочет научиться играть на гитаре, для этого ей, конечно, нужен дорогой и качественный инструмент. Решение: «Я тебе принесу гитару, возьму в долг у друга, и отправлю к учителю. Если в течение двух месяцев у тебя будет получаться, купим тебе собственный инструмент». Когда-то я своей дочери купил дорогой инструмент сразу с первой просьбы. Я был уверен, что она научится играть, ведь я сам в ее возрасте любил побренчать на гитаре и погорланить песни, но я ошибся. Гитара до сих пор стоит и пылиться. Во второй раз она пришла и попросила абонемент в спортзал. Но я же в курсе, что спортзалы пытаются продать абонемент сразу на полгода, они понимают что 50 %, купив абонемент, попросту не ходят в спортзал. Очень выгодно! На этот раз я сказал, что куплю абонемент, если она 10 раз выйдет на пробежку возле дома. Логика проста: сможет выйти – будет и в спортзал ходить. Она не вышла. Значит, в следующий раз!

Юрий Чертков,
бизнес-тренер, директор компании «Агентство Медицинского Маркетинга»


Теги: , , ,


Комментировать

 *

Наши клиенты

Google+