Построение боевой команды

06.11.12 15:35 1 781    
"Способность думать с самого начала порой ведет к очень оригинальным результатам" Генрик Ибсен

 

Работа в аптеке за первым столом – это не только помощь людям  в выборе препарата. Нужно постоянно держать в голове 1000 и одну вещь, в том числе средний чек, приоритетные рекомендации, правила общения с посетителем и т.д., и т.п. Вот почему провизору жизненно необходима  концентрация и позитивная установка на достижение высоких результатов. А кто может ему обеспечить эти стимулы? Конечно же заведующая, на которую ложится львиная доля труда по построению эффективной команды.

О ежах и трудоголиках

Управление аптечными работниками не назовешь простой задачей. Ведь в этом деле нужно учитывать не 1001, а целый миллион нюансов. Нереально? Но кто же лучше заведующей аптекой знает, как все разложить «по полочкам»?

Хороший управленец в курсе, что около 15% работников относятся к так называемым «трудоголикам», то есть они приходят в аптеку «работать работу», и для них не так уж важны материальные стимулы – иногда достаточно банального внимания и похвалы.

Около 15% попадают в категорию «неподъемных». Сколько с ними ни работай, обучай, мотивируй – все бесполезно, они никогда не будут стараться. Только не стоит путать неподъемных с «ежом – птицей гордой, пока не пнешь, не полетит». Неподъемный даже после «волшебного пенделя» делает несколько неуверенных взмахов крыльями и тут же снова падает. Часто неподъемные в поисках виноватых за низкие результаты обвиняют руководство, неудачное место расположения аптеки, плохих клиентов и т.д. От таких нытиков нужно избавляться, причем чем быстрее, тем лучше. Распрощавшись с неподъемным первостольником, заведующая делает хорошо всем: организации, клиентам, себе лично, даже самому неподъемному – возможно, он такой только на этой работе.

Около 70% работников – это условно нормальные сотрудники, которых можно назвать «дозозависимыми», то есть чем больше любви, времени и денег в них «вольет» руководство, тем лучше они работают.

Таким образом, условно разделив весь персонал на категории, проще понять, кто перед нами, чего ждать от сотрудников и как их мотивировать.

С подписью и печатью

Как правило, сотрудники оказываются под влиянием стандартов, выработанных в аптечной сети. Но если эти стандарты им не близки, тогда они не более чем симпатичная бумажка
с логотипом.

Многие стандарты носят декларативный характер по причине оторванности от реалий. Нужно помнить, что стандарты хорошо работают в стабильном, консервативном окружении, а в динамичном аптечном деле, когда каждый день возникают непредвиденные ситуации, «держаться устава» не всегда легко. К примеру, в аптечной сети «Ф» по правилам первостольник должен обязательно здороваться со всеми посетителями и желать доброго здоровья после покупки. Когда в аптеке очередь, провизоры машинально отказывались выполнять данное требование, потому что это выглядело смешно.

А в сети «Ц» роль «инспектора» по соблюдению внутренних стандартов выполняла теща владельца. Она подобно разведчику смешивалась с толпой в торговом зале и при выявлении недочетов в работе первостольников
с радостным криком «АГА!» обнаруживала свое присутствие и отчитывала девочек прямо в присутствии клиентов. Нетрудно догадаться, какое отношение к стандартам и атмосфера вообще царили в рабочем коллективе.

Или еще пример: руководство аптеки разработало стандартны допродажи препаратов в торговом зале, был проведен формальный тренинг, и на этом все успокоились, решив, что работа сделана и средний чек вот-вот начнет расти. Однако и через неделю, и через месяц изменений не было. Это типичная ситуация: недостаточно написать, ЧТО и даже КАК нужно делать. Персонал нужно ЗАСТАВИТЬ СДЕЛАТЬ ЭТО, то есть необходим особый навыковый тренинг, который доведет допродажу до уровня автоматизма определенным количеством повторений в процессе тренировки с последующим замером и контролем на рабочих местах. Разу-меется, это работает только при адекватно выстроенной системе мотивации. Сегодня специалисты розничных продаж должны тренироваться не менее 1 раза в месяц, работать не с теорией, а с навыками и установками под руководством профессионального тренера.

Польза правил 

«Должностные инструкции подобны облепившим корабль ракушкам, они мешают  организации двигаться.  Сожгите их! Но что взамен? —  спросите вы.  Пишите новые!»  Т. Питерс

С другой стороны, прописанные стандарты реагирования в тех или иных ситуациях, к примеру, при проверках,
в конфликтных ситуациях, действительно оказывают реальную помощь и позволяют сберечь нервные клетки – просто делаешь то, что положено, и все… Также стандарты очень помогают при дополнительных кросс-рекомендациях препаратов. Если все прописано, то не нужно каждый раз фантазировать и тратить силы. Спросили пробиотик – предложи пробиотик, купили – хорошо, не купили – бывает.

Недавно столкнулся с ситуацией в одной аптечной сети: для пожилых людей были сделаны дисконтные карточки, и когда пенсионеры находили  в другой аптеке препарат дешевле, они возвращались и требовали оформить возврат. Сотрудники аптеки, не имея прописанной модели поведения в такой ситуации, как правило, шли навстречу этим требованиям. Подобные ситуации должны быть четко регламентированы, нужно отработать грамотные модели 
и речевые конструкции взаимодействия с проблемными потребителями.

Второй вариант

Но еще более важным, чем стандарты, для создания эффективной команды является слово заведующей аптеки. Заведующая должна быть гибкой, то есть нужно подстраивать свой стиль управления под текущую ситуацию, конкурентное окружение, юридические нововведения и т.д. В идеале заведующая должна сама подбирать свой персонал и иметь возможность увольнения людей. Некоторые лидеры любят людей «Х», беспрекословно подчиняющихся и предпочитающих командный стиль управления, при этом такие работники интуитивно избегают ответственности. Более дальновидные заведующие делают ставку на людей «У» – они инициативны, берут ответственность на себя, но с ними бывает нелегко из-за наличия собственного мнения и твердого характера.

Конечно, самое главное качество сотрудника – лояльность к аптечной сети и к непосредственному руководителю. Лояльный сотрудник порождает лояльного клиента. Бывают ситуации, когда первостольник очень хорошо начинает, старается и достигает хороших результатов, а потом что-то случается, и сотрудник неожиданно «сдувается». В таких случаях нужно проводить мотивационные беседы. Иногда они даже помогают…

Я помню случай: сотрудник очень хотел работать в киевском офисе, и я принял решение его повысить. Работал он хорошо, но через 2 месяца сказал, что у него не все ладится в офисе с коллегами и он хочет вернуться в родной город. Я, играя благородную роль вдохновляющего руководителя, разразился тирадой: «Представь себе двух людей: один – победитель, который, несмотря ни на что, всегда двигается вперед, ему безразлично, что его не всегда понимают окружающие, он как ракета движется навстречу победе и успеху. И второй человек, по сути «лузер», минимальная преграда – и он опускает руки, неосторожное слово коллеги лишает его энергетики и импульса движения вперед. Подумай, что ты выбираешь?». Сотрудник меня внимательно выслушал и после двухминутной паузы на полном серьезе заявил: «Вы знаете, мне все-таки ближе второй вариант». Вот так! Нужно признать, что людям часто бывает ближе второй вариант…

Дизайн управления

Итак, в каком же стиле заведующей можно управлять аптекой? Директивный стиль. Чаще всего такие заведующие общаются языком приказов, ставят конкретные задачи и требуют их выполнения. Свобода и инициатива подчиненных не приветствуются, заведующая конкретно описывает, кто, что и как должен делать. Такой руководитель очень любит контролировать работу и уважает штрафы как инструмент контроля. Подобный стиль может быть эффективным при каких-то экстремальных и кризисных ситуациях.

Одной аптечной сетью управлял топ-менеджер с типично директивным стилем управления. Его фирменной фишкой был набор персонала. Он брал людей на большие заплаты, легко сдергивая работников с насиженных мест. Проблемы начинались потом, причем у персонала… Дело в том, что работников в данной сети штрафовали буквально за все, и в итоге зарплата существенно урезалась. Нужно ли говорить о том, какая атмосфера царила в коллективе?

Наставнический стиль. Такая заведующая действует как полевой командир: убеждает, показывает, как нужно, обучает, делает сама, подавая пример. Есть, конечно, особенность: всем своим видом заведующая показывает подчиненным: «Делайте, как я, и все у нас будет хорошо!». Заведующая ставит цели, контролирует их выполнение, поддерживает, одобряет, ругает. Этот стиль управления, наверное, самый лучший для аптеки. Конечно, он не до конца раскрывает индивидуальность подчиненных, ну и что? Иногда этим можно пожертвовать, если наставник правильный.

К сожалению, мне доводилось наблюдать проблемы и у руководителей этого позитивного типа. Меня пригласил посоветоваться управленец, который в очередной раз уволил всю топ-команду. Вот его речь: «Понимаешь, люди перевелись, я им объясняю, показываю, делаю сам, вкладываю душу – и все как горохом об стену! Только я за порог организации – все буквально рушится на глазах, что же мне делать?». А вид у него был достаточно «помятый». Я посмотрел в его помутневшие расстроенные глаза и посоветовал: «Ну что делать – выпей медихронал, что ли».

Демократический стиль. Такая заведующая обожает совещания, на которых принимает решения совместно с подчиненными. Она никогда не демонстрирует власть – на первый план выходят партнерские и даже дружеские отношения с коллективом. При таком типе руководства есть большой шанс вовлечь коллектив и заразить его энтузиазмом. Однако есть и недостатки: излишняя свобода может привести к тому, что подчиненные будут делать так, как лучше по их собственному мнению, при этом могут отклоняться от установленных стандартов.

Такого руководителя часто обвиняют в том, что в коллективе – бардак. Но видимый бардак далеко не всегда означает отсутствие движения коллектива вперед. Хочу дать совет руководителям: когда какой-то умник-администратор, который никогда не строил эффективные команды, заявляет: «Да у вас же бардак!», можно ответить вот так: «Если вы ищите спокойное место, то во всем мире это только кладбище – там тихие соседи и кругом цветы».

Делегирующий стиль. При этом стиле руководства подчиненным ставится только цель, например план продаж. А они уже сами находят пути ее достижения. То есть руководитель говорит, что нужно делать, но не объясняет как. Действия подчиненных не контролируются – это как «задача – «черный ящик» – результат». Такой стиль возможен, если все первостольники в аптеке – опытная группа экспертов с многолетним стажем. И даже в этом случае подобный подход опасен. Ведь не стоит забывать, что самый главный компонент построения аптечного бренда – это не только высокое, но и стабильное качество услуг. А если люди делают так, как захотят, какая уж тут стабильность и предсказуемость результатов!

Здесь уместна цитата МакГрегора: «Гораздо естественнее применить «сельско-хозяйственный» принцип  управления кадрами: обеспечьте соответствующую почву и удобрения, и пусть люди растут сами по себе. Результаты вас ошеломят».

К сожалению, исходя из личного опыта, западные школы менеджмента не всегда учитывают особенности «славянской мотивации» – с нашими людьми без контроля никак.

Очень важно, чтобы организация «пропитала» персонал корпоративной культурой, «религией», если хотите. Если сделать все правильно, есть вероятность того, что предложенные каноны «врастут» в персонал и трансформируются в совесть, долг и ответственность перед организацией.

 

Корпоративная культура – это внутреннее энергетическое ядро аптечной сети, которое прививается на тренингах и корпоративных сборах. Но обязательно – при участии высшего руководства, первых лиц аптечной сети.

Когда «носители стратегических целей» посвящают сотрудников в свои планы, мотивируют и вдохновляют, шансы на то, что персонал разделит  с ними корпоративные ценности, значительно возрастают. Не нужно думать, что только деньги решают все.

И о чем еще раз хотелось бы напомнить: главное качество хорошей заведующей – это управленческая гибкость, умение применять тот или иной стиль управления в зависимости от ситуации.

К примеру, если заведующая имеет дело с новичком, то можно «надеть» директивный стиль управления, поскольку новый работник нуждается в пошаговых инструкциях, он пока ничего не понимает и главный его мотиватор – это страх. «Нюхнувший пороху» уже начинает задавать вопросы, здесь лучший стиль лидерства – наставничество, в манере «делай как я». «Бывалого» мотивирует демократия и вовлечение в принятие решений. А эксперту подавай «черный ящик» – эксперты терпеть не могут излишней мелочной опеки.

Знание своего «родного» управленческого стиля и понимание того, как его нужно изменять в зависимости от ситуации – это ключ к эффективному управлению командой. Разумеется, это сложно. Но вполне реально. Пользуясь грамотно своими возможностями, заведующая сможет заслужить не только уважение и авторитет, но и доверие коллектива. А это гораздо ценнее.

Юрий ЧЕРТКОВ, бизнес-тренер, директор компании «Агентство Медицинского Маркетинга» 


Теги:


Комментировать

 *

Наши клиенты

Google+