Шесть шагов к процветанию в условиях жесткого конкурентного окружения

10.06.14 17:17 1 994    
бабло Данная концепция достаточно обширная и комплексная, чтобы уместиться в рамках одной публикации. Поэтому мы будем раскрывать ее в нескольких выпусках «РАП». В этой статье есть информация, адресованная как аптечным менеджерам, так и первостольникам. Каждый читатель сможет найти что-то полезное для себя, но описать ее нужно в целом, поскольку «из песни слов не выкинешь».
Что и говорить, аптечным операторам в последние годы тяжело, и, будучи реалистом, отмечу, что, к сожалению, может стать еще хуже.


Я снизил цены, и совесть так чиста,
Что с государством даже дружен.
Сегодня хороши мои дела,
А завтра они будут еще хуже…


Деньги становятся дороже, дистрибьюторы сокращают сроки товарного кредитования, уменьшаются маржинальность и оборотные средства, все труднее соответствовать лицензионным условиям, а плюс ко всему – полная политическая неразбериха.
В таких условиях очень тяжело процветать и зарабатывать деньги. Именно поэтому нужны инструменты управления ценовой стратегией и тактикой. Ведь цена – это единственный элемент маркетингового комплекса, который непосредственно приносит прибыль, все остальные элементы ведут к затратам. Также цена – гибкий инструмент, ведь можно полностью переоцениться буквально за день, с другими элементами маркетингового комплекса все делается дольше.
В аптеках с ценой особо не поиграешь, ведь на нашем рынке действуют законы абсолютной, если хотите, биржевой конкуренции. Множество точек продаж торгует одним и тем же товаром, как ни крути, а уровень цен ЧЕТКО коррелирует со спросом.
Также существует объективная сложность дифференциации, то есть, сложно объяснить потребителю лекарств причины приобретения именно в вашей аптеке.
В таких условиях нужна некая система ценообразования, грамотная и упорядоченная. В бизнесе – как на войне: ДИСЦИПЛИНА отличает живого бойца от мертвого.

Как мы устанавливаем цены?

Предложу эмпирическую классификацию.
Методом ДВСП (догадка, взятая с потолка), основываясь на интуиции, без серьезного тестирования и понятной стратегии. Часто мы, ориентируясь на собственную экспертность, опыт, обрывочные знания о ценах в аптеках-конкурентах, определяем собственные цены. То есть, мы не понимаем, на какого потребителя мы ориентируемся, какая категория клиентов является «нашей», что ценит клиент, покупая у нас. Это ценообразование по принципу «раздай и молись», то есть, «съедят – не съедят».
Основываясь на «отраслевых нормах» – смотрим, что делают остальные, и поступаем так же. По статистике, процветают только 5 % бизнесов, ведь большинство людей несчастны, поэтому стоит посмотреть, как делает большинство, и сделать наоборот. Это также касается зарплат персонала: система мотивации, как правило, «подгоняется» под отраслевые нормы, в результате в аптеках первостольники мотивированы крайне слабо.
Цена, продиктованная клиентом, либо регулятором. Нас заставляют снижать цены, участвовать в различных неэффективных ценовых проектах, инициированных государством.
Методом «себестоимость + прибыль». Многие размышляют так: главное иметь хоть какую-то прибыль. Однако если прибыль небольшая, то она ограничивает рост и развитие, делает организацию уязвимой. Если нет «страховочного запаса», рано или поздно произойдет непредвиденная ситуация, которая станет критичной для аптечной сети.
В нашей стране легко предвидеть только одно – непредвиденных ситуаций будет очень много.
Методом «целевого возврата» (при наличии портфельной инвестиции). Если за аптечной сетью стоит инвестиционный фонд, либо другой портфельный инвестор, то при ценообразовании, прежде всего, необходимо учитывать ROI, то есть, целевой возврат инвестированных средств.
Какие же задачи может ставить перед собой аптечная сеть, выбирая ту или иную стратегию ценообразования?

Какие задачи мы перед собой ставим?

Максимизация текущей прибыли. Часто операторы меряются долями, все рейтинги выстраиваются по долям рынка. Люди «постарше» понимают, что размер не всегда самое главное, на что нужно обращать внимание.
Максимизация доли рынка. Да, часто задача может быть именно такой, легче всего достичь увеличения доли, снизив цены, но надолго ли хватит финансового плеча?

Это как в анекдоте:
Заяц прибегает к медведю и говорит:
– Медведь, давай я тебе дам доллар, а ты мне 90 центов?
Медведь удивился, но поменял.
Заяц прибегает к волку:
– Волк, давай я тебе дам 90 центов, а ты мне 80 центов?
Волк обалдел, но поменялся.
И так Заяц обежал всех зверей в лесу и пошел на второй круг.
Звери в шоке, собрались на поляне на общее собрание, вызвали Зайца.
– Заяц, что ты творишь?
Заяц отвечает:
– Да вот решил бизнесом заняться…
Звери в прострации, переспрашивают:
– И как результаты?
Заяц отвечает:
– Ну, прибыль я еще не считал… НО оборот БЕШЕНЫЙ!!!


Есть, конечно, в этой модели большие возможности. К примеру, если у вас великолепные переговорческие навыки и вы добиваетесь суперусловий ретробонусирования от производителей. Это модель Walmart – американской компании-ритейлера, управляющей крупнейшей в мире розничной сетью. Данная сеть настолько эффективная, что она просто наводит ужас на конкурентов, многие магазины закрываются, как только узнают, что в их регион приходит страшный и ужасный Walmart. Ряд критиков сети утверждает, что она способствует вытеснению с рынка мелких торговцев, в том числе маленьких семейных магазинов. Также ряд частных лиц и организаций приводят свидетельства в пользу того, что Walmart давит на поставщиков, «выжимая» из них меньшие закупочные цены, магазины сети отрицательно влияют на экологию, а права персонала зачастую нарушаются. Однако Walmart получила известность своим жестким противодействием деятельности профсоюзных организаций на территории своих магазинов. Часто от руководителей аптечных сетей я слышу подтверждение правильности курса политики низких цен, мол, если бы низкие цены были злом для экономики аптечной сети, то лидером не был бы Walmart.
Логика в этом есть, но нужно понимать, за счет чего можно захватить лидерство и держать самые низкие цены. Если подумать, всего три принципиальные возможности:
1. ДАВЛЕНИЕ НА ПОСТАВЩИКОВ. Для этого нужно иметь УЖЕ большую долю и классную офисную команду переговорщиков в лице коммерсантов и категорийных менеджеров.
2. ОПТИМИЗИРОВАТЬ СТРУКТУРУ ЗАТРАТ. Тут главное – не перегнуть палку, поскольку часто оптимизация перерастает в откровенное жмотство. Конечно, технологии и BI решения способны уменьшить затраты, скрытую дефектуру, и за ними будущее.
3. СОЗДАВАТЬ ИЛЛЮЗИЮ НИЗКИХ ЦЕН. То есть, существенно снизить цены на сигнальный ассортимент, сообщая об этом потребителю.
Выживание. Сейчас, как ни странно, большинство аптечных сетей ставят перед собой именно эту задачу. Важно понять, какая себестоимость, и определиться с наценкой, чтобы свести «концы с концами» и при этом не «склеить ласты».
Предотвращение проникновения на рынок конкурентов, либо «поджог земли» под конкурентом.
К примеру, аптека держит минимальные цены, пока конкуренты рядом не смотают удочки. Тоже затратная стратегия, требующая финансовых ресурсов.
Предотвращение государственного вмешательства. Рынок строго зарегулирован, поэтому многие сети отталкиваются только от регулируемых цен.

Какими ресурсами мы располагаем?

При выборе стратегии ценообразования нужно внимательно оценить свои ресурсы. Они, в порядке приоритета, следующие:
Человеческий и технологический потенциал. Почему на первом месте он, а не финансы? Ведь за деньги можно купить любую программу, нанять лучших людей, провести лучшие тренинги? Можно, но часто деньги тратятся нерационально. Если финансы есть, а люди не те, их могут просто разбазарить.
Финансы. К примеру, если финансовое плечо недостаточно крепкое, то вести себя, как лидер, который пытается захватить большую долю рынка, смертельно опасно.
Энергия и воля. Достаточно много аптечных сетей, которые обладают неплохими финансовыми ресурсами и позициями на рынке, но ничего менять не хотят, то есть, постепенно заболачиваются, часто от них можно услышать фразы типа: «У нас работают только лояльные сотрудники, текучки практически нет», «Нам новые технологии не нужны, мы за достижениями не гонимся», «Наш персонал учить не нужно, они и так все знают».
Менеджеры этих компаний крайне вяло реагируют на предложения, медленно отвечают на электронные письма, предпочитают звонить по телефону… К сожалению, бизнес – штука жестокая, и рано или поздно жизнь предоставляет счет.

Скажу, что в кризисах любых,
Запутанных, тревожных и горячих,
Спокойная уверенность слепых
Важнее паникерства зрячих.


Итак, после того, как мы поняли цели и задачи и оценили свои ресурсы, пора делать первый шаг.

ПЕРВЫЙ ШАГ. Разработайте четкую ценовую стратегию, ориентируясь на конкурентов

Ценовую стратегию можно определить как совокупность всех планируемых методов и подходов к установлению цены, направленных на достижение целей управления ассортиментом.
Разумеется, лучше всего разрабатывать стратегию, ориентируясь на конкурентное окружение. Для того чтобы окружить себя аурой финансовой предусмотрительности, нужно применить и затратный метод (издержки плюс прибыль), чтобы оценивать свой ценовой коридор (ту нижнюю черту, за которую вы спуститься не имеете права по причине отсутствия экономической логики).
Для разработки ценовой стратегии нужно постоянно мониторить конкурентов.

Таблица для мониторинга конкурентов

Таблица для мониторинга конкурентов
Также необходимо понимать, на какую категорию потребителей вы рассчитываете, кто является вашим клиентом, а кто таковым не является.

Всех потребителей можно разделить на 4 группы:
• Экономные покупатели (основной интерес – цена) – около 40 %;
• Апатичные покупатели (покупают там, где удобно, невзирая на цену) – около 30 %;
• Персонифицированные покупатели (основной интерес – сервис и обслуживание) – около 20 %;
• Патриоты (покупают в «аптеках у дома») – около 10 %.
Из данной классификации видно, что, несмотря на то, что экономные покупатели составляют большинство, тем не менее, есть и другие потребители, более ориентированные на месторасположение, сервис, лояльность к обслуживанию и т. д. Конечно, совсем было бы хорошо понимать это распределение по группам в каждом конкретном районе.
В этом может помочь специальное исследование при помощи анкетирования населения.

Продолжение…

Статья из журнала “Рецепты аптечных продаж” (№29 июнь 2014)

Юрий ЧЕРТКОВ,
бизнес-тренер, директор компании «Агентство Медицинского Маркетинга»


Теги: , , , ,


Комментировать

 *

Наши клиенты

Google+