Создаем фармацевтический бизнес. Продолжение.

19.06.14 13:17 3 147    
Юрий Чертков АММ Киев В предыдущей статье я писал о том, что создавать свой бизнес ради свободы – идея утопическая. А как же деньги?

Существует распространенное заблуждение, мол, сейчас открою свой бизнес и начну зарабатывать много денег. Да, действительно, некоторые собственники аптечных сетей, фармдистрибьюторы и производители выглядят достаточно обеспечено (но ведь это только успешных бизнесов!). Однако давайте вспомним, сколько организаций потерпели неудачи, а многие бизнесы еле-еле сводят концы с концами. Сейчас, когда дистрибьюторы уменьшили отсрочку платежа, многие владельцы сетей вообще не понимают, как быть дальше. Оказывается, все, что они делали до этого, это просто расчет на оборачиваемость товара и отсрочку платежа, то есть, жили в долг, как бы «по доверенности». Если вся идея бизнеса заключается только в том, чтобы зарабатывать деньги, то такой бизнес изначально обречен. Нужно для себя ответить на вопрос: «Что делаю я ценного для клиентов, настолько ценного, чтобы клиент выделил меня среди всех остальных и принес мне свои деньги?». И здесь для аптечного бизнеса самое тонкое место и проблемная зона: все аптеки похожи друг на друга, как две капли воды, торгуют одинаковым товаром и в основном конкурируют только ценой.

К сожалению, открытие аптек когда-то попало под модный тренд. В каждом регионе на какой-либо бизнес периодически начинается мода, переходящая в эпидемию. Например, бизнес эпидемия салонов связи, интернет центров, фотосалонов, точек по продаже мобильных телефонов и т. д. Причем вначале эпидемии бизнес является более-менее доходным, но тут стоит понимать, что если Вы собираетесь инвестировать в бизнес, в который легко и можно быстро заработать, то нужно учитывать, что не вы один такой умный, наплыв умников обеспечен, а это означает, что оперативная маржинальность бизнеса будет быстро сходить на нет, а регуляторное воздействие нарастать. И самое неприятное то, что количество клиентов не увеличивается, страна постепенно и уверенно становится меньше как территориально, так и численностью населения. И, как говорится у нас в Украине: «Еще не все потеряно, нам еще терять и терять…».
Вопрос: «Зачем тогда вообще заниматься этим бизнесом?».
Ответ напоминает цитату из дневников Ильфа.

Почему он на ней женился, не понимаю. Она так некрасива, что на
улице оборачиваются. Вот и он обернулся. Думает, что за черт!
Подошел ближе, ан уже было поздно». И.Ильф, Записные книжки.


Так что, если этот бизнес уже есть, ничего не поделаешь, нужно тянуть!
Также нередки случаи, когда менеджеры, либо младшие партнеры уходят из аптечной сети с одной лишь целью – открыть свою точно такую же сеть, да еще и в том же регионе. Особенно это явление распространено в западном регионе Украины.

Какой бизнес уязвим для увода, а какой нет?

Для увода уязвим инфаструктурный дистрибьюторский бизнес «купи – продай». Ведущий менеджер дистрибьюторской компании вполне может увести бизнес от основателя вместе с клиентской базой. Особенно велики риски, когда всех ключевых клиентов ведет один ведущий коммерсант, периодически встречается с клиентами, выпивает, поддерживает дружеские отношения. Наиболее опасно, когда один и тот же человек курирует всю цепочку: и закупки, и продажи. Если для создания структуры требуются большие инвестиции (склад, лицензии, административный ресурс), то создать такого же дистрибьютора будет непросто, но вполне реально сделать какую-то нишевую дистрибьюторскую компанию, к примеру, попытаться «сесть» на какой-то выгодный тендер. Хорошо защищены от увода сложные производственные, либо экспертные бизнесы, при уводе такого бизнеса одних денег недостаточно. Нередки случаи, когда коммерческие директора производственных предприятий создавали собственные промоционные структуры, интуитивно копируя портфель предыдущего работодателя. Также нередко изгнанный топ-менеджер из иностранного представительства тащит за собой все команду к новому работодателю, кстати, это почти всегда заканчивается неудачей. Самая большая ошибка заниматься «уводом» только чтобы создать маленькую копию предыдущего бизнеса. Размышления понятны: наш хозяин жлоб и в целом козел, а мы, конечно, такими не будем, и все сделаем хорошо, будем ценить вклад каждого сотрудника, достойно их награждать, а они в свою очередь будут стараться на полную катушку зарабатывать деньги для нас. Сейчас очень модно открывать тренинговые компании, к примеру, увольняют сотрудника в 47 лет из аптечной сети или из фармпредприятия, опыта полно, а на приличные зарплаты уже никто не берет. ЭВРИКА! Открою собственную!

Вот история, которую описал один мой коллега.
В одной тренинговой компании ведущая коммерсантка считала, что ее недостаточно ценят. Она сговорилась с одним из тренеров. Тот также придерживался мнения, что бизнесом управляют из рук вон плохо, сотрудникам платят мало, а владелец бизнеса – тот еще козел. Вместе они решили создать свое дело. Начали агитацию среди сотрудников. Все это вскрылось. И сладкая парочка была изгнана вместе еще с одним молодым сотрудником, которого они успели завлечь. Тренер зарегистрировал юридическое лицо. Арендовали офис, начали работать. Тут-то и выяснилось, что зарабатывать деньги втроем, начав с нуля, довольно тяжело. А офис, оклады, налоги, бухгалтерия и все остальное ест деньги ежемесячно и постоянно. Оригинальный бизнес направлял на это средства, оставшиеся от платежей клиентов после выплат коммерсантам и тренерам. В результате доходность никогда не превышала 10 % от оборота. По своему опыту скажу, что доходность тренинговой компании редко превышает 10 %, если, конечно, делать все правильно и ориентироваться на долгосрочное пребывание на рынке. Хотя зарабатыванием денег занималась команда из 30 человек. А там где 30 человек с трудом могут обеспечивать десятипроцентную прибыль, трое «с нуля» вряд ли могут вообще сходиться в плюс. Так и получилось с нашей троицей. Денег постоянно требовалось больше, чем зарабатывали. Начались склоки и распри. Через полгода трое подельников расстались, поливая друг друга грязью. Тренер еще два раза пробовал собирать команду с нуля – оба раза все разбегались. Не прошло и года, как он отказался от офиса. Так и скончался очередной перспективный бизнес, который при здравом размышлении вообще не стоило создавать.

В любом правильном бизнесе в основе стоит сильная идея, а придумать такую идею очень сложно. Существуют люди, из которых идеи прут фонтаном, и своим энтузиазмом они могут зажечь кого угодно. Такие люди называются поджигателями, то есть, вовлекают в свою идею инвесторов, находят команду и даже доходят до стадии реализации. И вот тут начинаются проблемы. Как только поджигатель сталкивается с рутиной, он охладевает к бизнесу: он же доказал, что его идея может приносить деньги, все остальное его не интересует – поэтому рядом должен быть кто-то другой, с более практическим складом ума, который сильнее в финансах и в расчетах цифр бизнес-плана.

На ниве украинского фармбизнеса есть примеры, когда два соучредителя с разным складом ума – поджигатель и администратор – сделали блестящую промо компанию, с яркими лончами и портфельными решениями, а после разъединения дальнейший их самостоятельный путь выглядит бледно. Также если поджигатель попал наверх, в разогнанной организации может начаться настоящая беда. Даже если ему повезло, и у него была команда, способная доводить его идеи до практического результата, он сам постоянно разрушает ее работу. Менеджмент постоянно в ожидании приказа: «Эй, ямщик, поворачивай к черту!». Сегодня все дружно занимаются созданием гениального портфеля продуктов, причем вовлекаются все: коммерсанты, бухгалтера, снабженцы, завтра все силы бросаем на тендера, послезавтра срочно перестраиваем модель управления персоналом. Особенно от поджигателей достается маркетологам. В организациях, где они «рулят», есть три типа маркетологов: только что нанятые, только что уволенные и те, которых собираются уволить. Поджигатели вообще не видят ценности в маркетологах, поскольку у них же у самих полно идей, поэтому часто в отдел маркетинга назначают сотрудников по принципу доверия, с различным образованием, это даже может быть бухгалтер, либо человек из отдела закупок. Какого положительного результата можно ждать от бизнеса, когда все задачи важные и срочные, а вектор развития все время меняется?

Я получил в свое время заказ: одна аптечная сеть решила изменить структуру управления. Там работали два соучредителя (оба поджигателя), задачей тренинга было разгрузить соучредителей, то есть, разложить на плечи менеджмента основные задачи сети. До этого они все делали сами: придумывали маркетинговые идеи, занимались переговорами с производителями, рисовали планограммы мерчандайзинга, набирали и контролировали персонал, давали указания по управлению ассортиментом, причем они часто не сходились во мнениях и спорили по разным вопросам. Наконец, они решили навести порядок в делах и назначить ответственных менеджеров. Решено было провести такую консалтинг сессию и за ДВА дня разделегировать ответственности по менеджерам, договориться о зонах контроля и т. д. Признаюсь, я недооценил сложность этого заказа; нужно было настоять хотя бы на недельной подготовке, совещаниями с людьми и т. д., но как обычно времени и бюджета не хватало, поэтому «с места в карьер». С самого начала меня насторожило, что на данную консалтинг сессию пришла жена одного из учредителей, причем тоже поджигатель, но пришла не слушателем, а участником, и при этом самым активным! Каждая идея персонала встречалась критикой и апеллированием к собственному опыту, практические навыки менеджеров невозможно было отработать. Прямо в процессе тренировки навыка, например, мотивационного совещания, участник тренинга прервался фразами типа: «Это никогда не сработает», либо наоборот, человек только начал, а сразу оценка: «Ну, тут все понятно, у вас хорошо получается, можете садиться». Причем учредители явно поддерживали «свой лагерь» менеджеров и топили дружеский, а коль скоро один учредитель был с супругой, а второй нет, позиция одного менеджерского лагеря выглядела сильнее. По результатам двух дней мучений учредители сделали вывод: «Все равно всем придется заниматься самостоятельно, еще раз убедились, что никто ничего не умеет….».

Конечно, большинство людей не гении, им нужно выстраивать действенную систему, в которой они будут функционировать эффективно, просто этим нужно заниматься изо дня в день в течение НЕСКОЛЬКИХ МЕСЯЦЕВ.
Так что умение доводить правильные бизнес идеи до ума и не распыляться являются очень важным активом.
Жила была в Испании маленькая компания, которая производила двадцать видов конфет. Потом она сократила ассортимент до одного-единственного вида. И с ним завоевала весь мир. Вы знаете ее название – «Чупа-Чупс».
Жила была киевская кондитерская фабрика, владелец которой отказался от всех бизнесов ради одной великой идеи – СТАТЬ ПРЕЗИДЕНТОМ.
Поэтому, чтобы сделать из хорошей бизнес идеи успешный бизнес, нужно уметь отказываться от других бизнес идей. Чтобы поднять бизнес, чемпион, нужно сосредоточить ВСЕ силы на основном направлении удара!

Продолжение следует.

Юрий ЧЕРТКОВ,
бизнес-тренер, директор компании «Агентство Медицинского Маркетинга»

Все статьи из рубрики «МВА для аптечных сетей»

Статья из электронного журнала “PharmaChief” (№4 июнь 2014)

Теги: , ,


Комментировать

 *

Наши клиенты

Google+