Настоящих буйных мало, вот и нету вожаков

09.02.15 13:24 1 434    
Все знают, что по мере роста организации возникают управленческие проблемы. Чаще всего это выглядит так: директор вкалывает как папа Карло, менеджеры тоже вкалывают и максимально вовлечены, а рядовые сотрудники загружены максимум наполовину, не разделяют идеи менеджмента и не желают стараться больше. Как правило, причина в недостаточной квалификации управляющей надстройки и дефиците управленцев среднего звена – «проводников стратегии».

К сожалению, в вузах редко обучают правильно управлять, как следствие, – почти всегда в организациях остро ощущается дефицит менеджеров – людей, которые способны взять на себя ответственность, разделить цели компании и добиться хороших результатов, несмотря ни на что.

Существует удобная классификация сотрудников.

«Пошаговики» – люди, которые сделали один шаг и стоят, ждут дополнительных вводных, чтобы начальник их проинструктировал, когда и как делать второй шаг.

«Позадачники» – люди, которые способны выполнить четко поставленную задачу, им нужно максимально прорисовывать контур выполнения задачи, все возможные ошибки и препятствия, если возникают сложности в процессе работы, то «позадачники» звонят начальнику со словами: «Шеф, у нас проблема!».

«Поцелевики» – люди, которым нужно ставить цели и согласовывать время их достижения, давать ресурсы, дальше они сами решают, как лучше их достичь.

Больше всего, конечно, «пошаговиков», а меньше – «поцелевиков».

Самое парадоксальное, что дефицит хороших управленцев резко усиливается, когда бизнес разрастается. О причинах развития ситуации данным образом поговорим далее.

Дело в том, что обороты могут расти быстрее, чем профессионализм сотрудников. Трудно заставить сотрудников постоянно расти профессионально, при растущих оборотах их захлестывает текучка. Также в быстрорастущих компаниях любят поднимать наверх рядовых специалис­тов, без соответствующего образования и необходимых навыков. Это достаточно частая ошибка, мол, они заслужили, давайте их повысим. Рядовые специалисты нужны для работы бизнеса на имеющемся уровне, а талантливые управленцы – для маневра и развития. Новоиспеченный руководитель может подсознательно консервировать организацию, он когда-то делал так и было все хорошо, был рост, значит, и в будущем нужно делать именно так. Также такие руководители склонны работать в стиле наставничества, менторинга, стараясь вникнуть во все процессы в организации, плохо администрируя собственное время и активность.

Пример № 1. Небольшая фармацевтическая компания выпустила на рынок относительно хороший продукт, для промоции которого, была создана внешняя служба, пять медицинских представителей, управлялись они хед офисом, руководители периодически приезжали, общались с командой, «пили» с ключевыми клиентами и уезжали. Какое-то время все шло хорошо, продажи росли, пришло время создавать структуру. Из двух медицинских представителей сделали филд-форс-менеджера и продакт-менеджера. Продакт-менеджер разработал маркетинговую концепцию прямой стимуляции врачей, а филд-форс внедрял эту концепцию в поля. Также новоиспеченный менеджмент решил, что пока расширяться рано и достаточно троих представителей, при этом руководители тоже захотели делать визиты к врачам, чтобы «сэкономить» ресурсы компании, и забрали себе самые «вкусные» ЛПУ. О расширении, обучении службы, внедрении CRM речь даже не шла, зачем, ведь главное результаты!

Прошло несколько месяцев и менеджеры хед офиса столкнулись со следующей проблемой: оставшиеся три медицинских представителя ушли, обидевшись, что у них забрали лучшие ЛПУ, значительная часть бюджета стала оседать в карманах менеджеров, куча жалоб врачей, что им не донесли обещанные откаты. Пришлось увольнять горе руководителей и перестраивать службу заново, ориентируясь на системный и структурный подход.

Пример № 2. Частная медицинская лаборатория много лет была «королевой полей», то есть плотно держала врачей и у врачей особых альтернатив не было. Шли годы, появлялись конкуренты, которые открывали свои кабинеты и выстраивали сильные внешние службы, основной задачей которых было откусить долю у лидера. Несмотря на это, лаборатория не набирала профессиональных управленцев, которые могли существенно усилить полевую службу, врачи массово переходили к конкурентам. Увидев, что происходит что-то неладное, менеджеры придумали гениальный ход: они начали штрафовать старых сотрудников за потерю каждого врача, то есть если врач переходит к конкуренту, сотрудник штрафуется на определенную сумму. Результат не заставил себя долго ждать – самые опытные сотрудники покинули компанию, и перешли к конкурентам, при этом прихватив с собой базу самых перспективных врачей.

Как бороться с управленческими проблемами?

Самое главное – честно признать, что проблема все-таки есть и ее НУЖНО решать!
Далее стоит собрать инициативную группу наиболее ценных ключевых сотрудников и разработать четкий план реорганизации предприятия.
Основной принцип – найти узкое место бизнеса и осуществить комплекс мероприятий для нивелирования данного фактора.
К примеру, если проблема в приеме и обработке заказов, то оргструктура должна быть реорганизована таким образом, чтобы компания могла обслуживать в два-три раза больше оборота без снижения качества.

Если проблема в продажах, нужно срочно начинать создавать убойный отдел продаж с соответствующими принципами подбора, обучения, наставничества, CRM мониторига.
В настоящее время, в условиях кризиса очень хорошей моделью может быть концентрация на ключевых клиентах и привлечение самых компетентных боссов организаций именно к переговорам с ключевыми клиен­тами и к развитию новых проектов, делегируя оперативную управленческую работу (текучку) своим замам, важно быстро ввести замов в курс дел. Также необходимо обеспечить для всего руководящего состава компании базовую профподготовку. Это легче всего решить посредством корпоративных бизнес-тренингов; нужны программы по эффективному маркетингу, целеполаганию, управлению временем, планированию и делегированию.
Часто собственники не уделяют должного внимания постоянному профессиональному росту руководителей своей компании, причины очень разные: от банальной управленческой малограмотности до элементарного жлобства. Работая в тренинговой компании, часто сталкиваешься с парадоксами управленческого мышления, типа:

– У нас нет денег.
– Так давайте мы вас научим с гарантированным результатом +15 % от объема продаж, у вас появятся деньги…
– Нет, не нужно, у нас на это нет денег…

Успокаивает только то, что все равно бизнес развивается по здоровым, но жестоким принципам естественного отбора – неэффективные бизнесы не выживают, и когда конкуренты разносят ваш бизнес по кирпичикам, отговорки уже не важны.

Как тут не вспомнить компанию «Кодак», которая 100 лет совершала только правильные действия, а потом обанкротилась только потому, что управленческая команда поленилась подумать. Цифровые технологии набирали мощность, а руководство «Кодак» сделало три «гениальных» вывода:

— цифровое фото никогда не заменит напечатанных фотографий, люди не любят смотреть фото на мониторе;
— компьютеры не смогут позволит себе все люди;
— цифровые технологии дороже, поэтому люди не перейдут на них.

В общем, управленческая команда решила подождать, пока не обанкро­тилась.
Какой мог быть более правильный вывод: если 5  % населения перейдет на цифровое фото, мы срочно меняем курс!
Компания с миллиардной капитализацией оказалась слабой в таком направлении как развитие бизнеса.

И это та компания, которая почти никогда не совершала ошибок. Работая более 100 лет на рынке пленочной фотографии, компания принимала только правильные решения. Также про нее не скажешь, что она полностью игнорировала инновационную деятельность — на протяжении XX века в США было выдано 19 576 патентов на изобретения, предложенные специалистами и инженерами «Кодак». Тем не менее, именно управленческая команда совершила роковую ошибку из-за лени, самоуверенности, отсутствия прогрес­сивного мышления и четкого видения картинки будущего.

Также в нашем отечественном бизнесе есть еще одна управленческая проб­лема. Если в процессе роста и развития собственник не снимает с себя задач оперативного управления, он неизбежно становится «тормозом» в развитии предприятия.

Если бизнес разрастается, а собственник продолжает ставить подписи на документах – быть беде! Пока генеральный директор занимается оперативкой и всякой ерундой, развитием бизнеса не занимается никто.
Главным подписантом и человеком, оперативно распределяющим финансы, должен быть исполнительный директор.
Собственник должен работать НАД своим бизнесом, а не В НЕМ!

Юрий ЧЕРТКОВ,
бизнес-тренер, директор компании «Агентство Медицинского Маркетинга»

Все статьи из рубрики “МВА для аптечных сетей”

Статья из электронного журнала “PharmaChief” (№2 февраль 2015)

Теги: , ,


Комментировать

 *

Наши клиенты

Google+