Что делать заведующей, когда нужно укомплектовать штат своей аптеки

25.10.17 09:37 584    
Одной из основных функций заведующей аптекой является функция управления персоналом, которая начинается с создания собственной команды. Не секрет, что любой бизнес делают люди. И именно они определяют и саму атмосферу, культуру, миссию и доходность бизнеса.

Статья из журнала для провизоров и фармацевтов «Рецепты аптечных продаж»

Как заведующая становится заведующей? Повышается должность, статус, звание, у человека появляется как минимум один подчиненный, расширяется круг обязанностей и ответственности. От уровня управленческих навыков заведующей зависит качество и количество фармацевтов в ее команде. Когда я только стала заведующей, у меня в подчинении долгое время был лишь один первостольник, и я не могла найти второго. И, конечно, работала сама за первым столом. Такое часто происходит в аптеке. Текучка кадров в аптечном бизнесе ни для кого не новость. Но о чем эта ситуация была для меня? О том, что я как руководитель еще не владею управленческими навыками настолько, чтобы управлять большим штатом. Прошло время и находить людей в свою аптеку мне стало очень легко и интересно, такое впечатление, что они сами откуда-то появлялись по щучьему велению. Но на самом деле просто мой уровень как руководителя вырос благодаря постоянному обучению и развитию в этой сфере. И в этой статье я хочу рассказать, с чего, собственно, начать поиск хорошего игрока в вашу команду.

Мы рассмотрим три основных фактора, которые нужно проработать заведующей, прежде чем начать поиск своего фармацевта.

«Когда мы принимаем решение взять на себя ответственность, мы перестаем бездарно тратить время, обвиняя время, людей и обстоятельства, то есть то, что не имеет к нам отношения».
Луиза Хей


Первое – это принятие того факта, что укомплектовать свою аптеку профессиональным штатом и создать из него собственную команду – это именно ваша зона ответственности как заведующей-менеджера. Да, в вашей сети может работать хороший отдел рекрутинга, который будет находить вам нужных кандидатов, но, как было сказано в одном хорошем фильме, «на Деда Мороза надейся, а сам не плошай».

Возьмите ответственность на себя. Создайте для себя возможности активно сотрудничать с людьми в вашей компании, которые занимаются подбором персонала для вашей аптеки. Активно подключайте свои связи для поиска нужного фармацевта.

Когда в аптеке не хватает первостольников и весь объем работы ложится на плечи заведующей, часто сама заведующая впадает в роль жертвы обстоятельств. И руководство компании или отдел персонала начинают спасать такую жертву, закрывая вакансию первым попавшимся кандидатом. Потом такой кандидат не оправдывает все возложенные на него надежды и опять заведующая становится жертвой обстоятельств. Это замкнутый круг. И роль жертвы ‒ самая неподходящая для руководителя.

Бывает другая крайность: заведующая, оказавшись в ситуации нехватки первостольников в аптеке, начинает играть роль героя. Мужественно работает от зари до зари, без выходных, без проходных, предъявляя руководству свой героизм и требуя за него медалей. А руководство и радо было бы наградить за такие подвиги, но… провизора. От заведующей аптекой ожидают совсем других подвигов. Поэтому в таком сценарии героизм тоже оказывается неоправданным, непризнанным и быстро сдувается, часто переходит в недовольство, негатив и неприязнь.

Совсем по-другому складывается история, когда заведующая выбирает роль предпринимателя. И ситуацию с нехваткой кадров в аптеке превращает в свои рабочие задачи, выставляя себе это за цель ‒ за такое-то время найти в штат такого-то человека. И предпринимает действия на пути к этой цели: общается со знакомыми, с отделом персонала, с руководством, с медпредставителями, со своими фармацевтами по поводу того, чтобы найти хорошего человека в команду, вешает объявления на дверях аптеки. И, в конце концов, достигает своей цели и находит нужного человека.

«Ответственность означает авторство».
Ирвин Ялом


Второе – анализ ситуации и одно­временно работа над собой как над руководителем. Что предшествовало тому, что вы ищите сотрудников?

Это может быть расширение штата. Здорово, я вас поздравляю. Тогда нужно подумать, как сейчас изменились цели и задачи аптеки. Какие ваши сильные стороны как управляющего аптекой способствовали этому? Что нужно изменить в своей работе, чтобы качественно организовать работу в новом, большем коллективе. Предлагаю подумать об этом заблаговременно, еще до того, как у вас появится новый фармацевт.

А может быть такое, что вы ищите сотрудника в результате увольнения или ротации, замены. В любом случае проанализируйте ситуацию с точки зрения того, что этому предшествовало, как с вашей стороны, так и со стороны сотрудника.

Каждый раз, анализируя ситуации, которые у вас возникают с подчиненными, вы начинаете лучше понимать свои требования к первостольникам, и в итоге точно и в полной мере их предоставляете.

Сделать полный анализ сотрудников поможет схема swot-анализа, которая открывает сильные и слабые стороны, угрозы, возможности.

Глоссарий эффективного управляющего аптекой

SWOT (СВОТ) – это аббревиатура от английских слов strength, weaknesses, opportunities, threats – сила, слабости компании (сотрудника), возможности, угрозы внешней среды.

Если проводить SWOT-анализ личности (сотрудника), то он будет представлять анализ перспектив данного сотрудника с точки зрения его будущего.

Термин SWOT впервые был использован Кеннетом Эндрюсом (Kenneth Andrews) в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики.


Например, к вам на работу приходит фармацевт с дипломом НМУ им. О. О. Богомольца, очное обучение, без опыта работы, с высокими амбициями и большим желанием учиться. Его сильные стороны: образование и знания, желание развиваться в профессии и целеустремленность, слабые: отсутствие навыков, хотя легче научить навыкам продаж и общения с покупателями, чем переучивать. Возможности такого кандидата для вашей аптеки огромные: можно обу­чить его и сделать своей правой рукой, и в дальнейшем делегировать ему часть работы, можно сделать из него наставника, который будет обучать новых сотрудников, а можно растить в должности и развивать сотрудника к позиции заведующей-менеджера. Но есть и угрозы: это корона на голове, вероятность поработать, научиться и уйти. И эти угрозы разрешаются во взаимоотношениях с сотрудником, а также продуманной системой мотивации.


Третий шаг на пути поиска игрока в свою аптечную команду – это представить, КТО конкретно вам сейчас нужен. И в этом слове «кто» кроется вся ценность того человека, который вам сейчас необходим.

Не бывает плохих и хороших сотрудников. Есть те, кто подходит на конкретную должность именно в этой аптеке, и те, кто не подходит.

Также и для соискателей-фармацевтов нет плохого или хорошего места работы, есть то, что ему подходит на этом этапе жизни, и то, что не подходит.

Своего кандидата можно сравнить с ключиком, подходящим к вашему замку. И когда замок открывается, появляется волна успеха и продуктивности, легкости и радости от работы.

Очень красочно подобрала метафору об этом HR Елена Климова:

«Представьте, что Ваша аптека – это картина, нарисованная Вами – руководителем аптеки. Эту картину Вы создавали, вкладывая в нее себя, свои ценности и ценность. Но чтобы эта картина ожила и начала играть яркими красками, необходимо собрать пазл. И каждый пазл в картине – это отдельный сотрудник.

Я рассматриваю подбор персонала в компанию именно, как сбор пазла. Сразу замечу: не бывает плохих людей (или в случае моей метафоры – пазлов), бывают те, кто просто не подходит для конкретно Вашей картины. И основная задача Руководителя – найти тех, кто будет идеально вписываться именно в Вашу картину.

Если, собирая пазл, Вы понимаете, что вот всем хороша “маленькая картинка”, и красивая, и цвета яркие, но не подходит Вам – лучше сразу отказаться. Даже анализ не нужен – сравнивая каждый пазл с большой картиной (видением своей аптеки), Вы можете интуитивно понять: подходит или не подходит».


Расскажу, как это сначала было у меня. Когда я перешла на должность заведующей, передо мной часто ставала задача укомплектовать штат. И я себе говорила: «Вот найти бы какую-то хорошую девочку или мальчика – и все бы было тогда здорово». И находились дейст­вительно хорошие девочки и мальчики с фармобразованием. Но если бы на этом этапе я как менеджер четко представляла себе, какие мои ожидания от работы каждого члена команды, тогда портрет мальчиков и девочек был бы более четким.

Поэтому на третьем этапе важно определиться:

какую роль этот человек должен выполнить в вашей аптеке;

какие результаты работы вы ожидаете от него;

какими личностными и профессиональными качествами он должен обладать.

Когда вы представите нужного вам сотрудника, нарисуете его в своем воображении и обязательно опишете на листе, тогда у вас будут ясные ожидания и требования к кандидатам. И по моему опыту, когда этот важный шаг сделан, поиск упрощается и быстро находится нужный человек.

«Действие происходит не от мысли, а от готовности к ответственности».
Дитрих Бонхеффер


Таким образом, чтобы качественно укомплектовать штат в аптеке и создать команду своей мечты, важно сначала выполнить три действия:

взять на себя ответственность за поиск своего сотрудника и сыграть роль предпринимателя;

проанализировать ситуацию в аптеке, свои отношения с командой и каждого члена своей команды;

определиться, кто сейчас вам нужен, описать того игрока в свою команду, который вам действительно необходим.

Сделав эти три простых шага, вы почувствуете себя более уверенно как заведующая-менеджер и быстро найдете того сотрудника, который сыграет в дальнейшем важную роль в успехе вашей аптеки. Удачи!

Олеся Слободянюк, коуч,
бизнес-тренер компании «Агентство Медицинского Маркетинга»,
член Международной ассоциации коучей и тренеров IPACT;
провизор с шестилетним опытом в управлении филиалом аптечной сети


Теги: , , , ,


Комментировать

 *

Наши клиенты

Google+