Sales Force Conference 2019: растим дерево продаж (часть 1)

16.05.19 15:41    511 

Часть 1 | Часть 2


11 апреля 2019 года состоялась специализированная конференция-практикум «Эффективность полевых служб 2019: Sales Force Conference», в рамках которой были рассмотрены основные тренды в полевом продвижении препаратов, предложены многочисленные авторские кейсы не только от украинских, но и от европейских экспертов и коллег из ближнего зарубежья. В завершение насыщенного полезной информацией дня всех участников ждали сюрпризы и приятные бонусы от партнеров и организатора мероприятия – компании «Агентство Медицинского Маркетинга». Партнерами конференции-практикума выступили компании D2Health и SMD, Bodo. HR-партнер – UBS Group. Информационные партнеры – журналы PharmaChief и «Рецепты аптечных продаж», а также медицинская газета «Здоров’я України».



sfe18pdf sfe18photo sfe18vid

Главной изюминкой конференции-практикума стала новизна. Каждый доклад предлагал свежие решения, много внимания уделялось экологическому продвижению препаратов и повышению уровня счастья сотрудников – тенденциям, которые пока слабо освещены на украинском фармрынке, однако постепенно набирают обороты и становятся все отчетливее. Большой блок был посвящен сотрудничеству фармкомпаний с аптеками и аптечными сетями и способам преодоления существующих на рынке противоречий. Очень важный аспект конференции – монетизация прибыли, причем не только фармкомпании, но и аптеки как ключевого партнера в реализации препаратов конечному потребителю.

Интересно, что мероприятие было наполнено библейскими метафорами в духе экологического подхода к организации бизнеса. Структура конференции представляла собой дерево, и участники постепенно продвигались от «корней» вдоль «ствола» к самой «кроне, усеянной плодами». Руководитель сравнивался с ангелом-хранителем и евангелистом, а в основе успешной командной работы рассматривалось, в первую очередь, духовное здоровье. Что не мешало очень практичному подходу к продвижению препаратов в каждом выступлении в рамках мероприятия. Напротив, органично вплеталось в доминирующую на рынке тенденцию.



Открывая конференцию-практикум, Юрий Чертков, директор компании «Агентство Медицинского Маркетинга», бизнес-тренер, сразу определил его живой формат: все вопросы было предложено задавать в процессе выступлений, дискуссии и обмен мнениями приветствовались. И структура мероприятия в виде «дерева» органично дополняла этот формат, постепенно ведя участников от корней к самой верхушке, усыпанной плодами.

Первую сессию «Зрим в корень» открыла Ирина Горлова, СЕО компании SMD, с докладом об основных трендах фармрынка Украины – 2019.

Начиная свое выступление, И. Горлова отметила, что по-прежнему наблюдается положительная гривневая динамика. На данный момент фармрынок (все каналы и все продукты) в закупочных ценах без НДС оценивается в $2,3 млрд. В валюте прослеживается рост (+8 %).

Один из важнейших факторов, оказывающий влияние на состояние рынка, – трудовая миграция: от 2 млн до 6 млн украинцев в возрасте до 30 лет работают сегодня за границей. Наиболее объективная цифра – 2,7 млн человек. Но анализ показывает, что они продолжают финансово поддерживать старших родственников и таким образом обеспечивают спрос на определенные товарные категории.

Очень позитивная тенденция – приток инвестиций в госпитальный сегмент, который, по мнению И. Горловой, будет продолжаться, несмотря ни на что. Участие государства в фармацевтическом обеспечении украинцев сегодня оценивается в 9,2 млрд грн, что составляет 16 % от всего рынка.

Тем не менее в розничном сегменте в упаковках рынок падает, в том числе в связи с продолжающимся процессом очищения ассортимента местных производителей, которые выводят из аптек старые препараты («Метамизол», «Корвалол», «Папаверин» и др.). Зато хорошо продается группа женских и детских товаров, недорогая женская косметика, и это тенденции, которые не следует игнорировать.

Продолжает расти доля Rx-сегмента (в 2 раза быстрее, чем сегмент ОТС): сегодня она составляет 41 % в упаковках и 65 % – в гривневом выражении. Положительный рост демонстрируют зарубежные компании (с 31 % до 33 %) в упаковках и деньгах. Прогноз компании SMD для украинского фармрынка на ближайший год при сохраняющихся тенденциях составляет (+10 %).

Среди ключевых тенденций И. Горлова отметила растущую концентрацию аптечных сетей, которые постепенно приобретают статус полунациональных, что требует новых подходов к организации сотрудничества между всеми звеньями товаропроводящей цепочки на рынке. По мнению докладчика, учитывая это, особенно важно уметь применять таргетирование по аптечным сетям. И. Горлова привела кейс – один из успешных примеров такого таргетирования с использованием двух критериев категоризации:
1) по обороту;
2) по доли фармкомпании внутри аптечной точки.

Тему ключевых трендов на рынке продолжил в своем выступлении Стефан Канюс, директор Ukrainian Business Solutions Group.

Спикер отметил, что большая степень участия государства в финансировании фармсектора привела к тому, что сегодня на рынке в сегменте Rx появились международные игроки с широкими портфелями. Это вывело конкуренцию за сотрудников полевой службы на более высокий уровень: во время активного поиска работы медицинский представитель (далее – МП) получает 3-4 предложения о работе и выбирает будущее место по таким критериям, как зарплата, наличие обучения, размер бонусов, предоставление авто и его класс и пр. Высокий спрос привел к постепенному повышению зарплат по данной категории специалистов. Сегодня медиана официальной ставки МП составляет 17-18 тыс. грн. При этом, по данным компании UBS-Group, цена визита медицинского представителя с учетом затрат на зарплату, налоги, расходы на содержание автомобиля и выплату бонусов составляет от 200 грн, а месяц работы обходится компании от 61 723 грн.

В контексте этих расходов становится ребром вопрос об эффективности полевой службы. Чтобы объективно оценить ее, эксперт предложил модель КНК, которая расшифровывается как «Количество, Направление, Качество» и базируется на ключевых целях, которые стоят перед полевой службой.

Для продажи рецептурных и безрецептурных препаратов фармкомпании избирают различные каналы взаимодействия с целевыми аудиториями потребителей. В рецептурном направлении основным звеном является врач, производящий назначения, в безрецептурном рынке – аптека и потребитель. В связи с этим перед полевой службой ставятся различные цели и задачи, а значит, разнятся критерии оценки качества и эффективности работы.

По мнению С. Канюса в рецептурном направлении продажи зависят от степени известности и доверия им врачей.

В своем докладе С. Канюс акцентировал внимание на том, что полевой службе для успеха нужно охватить специалистов выбранной целевой аудитории в необходимом количестве. Для этого в мировой практике используется принцип Парето и учитывается категоризация врачей по классификации А, В, С.
Формула для расчета необходимого количества сотрудников будет выглядеть так:

Количество МП (FTI) = Количество врачей целевой аудитории × Желаемый охват % / Количество специалистов целевой аудитории в базе у 1 МП.

При правильном распределении сотрудников полевой службы следующим фактором успеха должно быть получение позитивного отклика врача на информацию, предоставленную МП, а именно – включение врачом препарата компании в схемы лечения пациентов с определенной патологией. Как быстро это происходит? Такой результат возможен как на первых двух визитах, так и на последующих, вплоть до 5-6-го визита. От чего это зависит? Факторов много: известность препарата врачу, доверие к компании-производителю, качеству ее препаратов, профессионализму МП, который может выявить «драйверы» назначений и правильно представить свой продукт как наилучшим образом удовлетворяющий потребностям врача и пациента.

В свою очередь, в ОТС-сегменте основную роль в принятии решения играет покупатель в аптеке. Главной задачей компании является подготовка потребителя к покупке, клиент в аптеку уже приходит в готовности купить продукт компании.

С другой стороны, полевая служба компании (в сегменте ОТС представленная менеджерами по работе с ключевыми клиентами (КАМы) и фармацевтическими представителями (ФП) для работы с аптеками), сотрудничая в тесной связке с аптечным учреждением, должна обеспечить ряд условий. Среди них – наличие продукта в аптеке в необходимом количестве, выгодное ценовое предложение для покупателя и выгодные условия сотрудничества для аптечной сети. А первостольнику необходимо предоставить информацию о продукте компании так, чтоб он не только знал о существовании препарата и его свойствах, но и хотел его рекомендовать покупателю.

Для расчета количества необходимых компании ФП также можно использовать формулу:

Количество ФП (FTI) = Количество аптек на территории ФП × Желаемый охват % / количество аптек в базе у 1 ФП*.

* Последний показатель зависит от частоты визитов в аптеку, которые ФП совершает за месяц.

Как же управлять командой полевой службы эффективно? По словам С. Канюса, для этого в компании должны быть прописаны общие цели и разработаны KPI для полевой службы – количественные и качественные, которые будут отражать не только финансовые, но и маркетинговые задачи. В таком случае полевая служба как инструмент маркетинга будет приносить компании как прибыль, так и высокие рейтинги популярности продуктов и самой компании среди специалистов целевых аудиторий и потребителей.

Как пример работы полевых служб и маркетологов в Rx были приведены рейтинги воспоминаний врачей о промоции и динамика продаж препаратов на фармацевтическом рынке Украины в 2017–2018 годах, в котором со всей очевидностью проявилось влияние работы внешней службы фармкомпаний как на воспоминания о препаратах, так и на динамику их продаж. В ТОП-30 продуктов по воспоминаниям врачей в большинстве вошли препараты компаний, славящихся высоким качеством маркетинговой подготовки и работы полевой службы. Например, первое место в воспоминаниях врачей о промоции препаратов занимает антибиотик из группы макролидов «Сумамед», и по продажам он занимает 26 место среди всех рецептурных с позитивной динамикой продаж в 2018 году по сравнению с 2017 годом.

Также в ТОП-30 препаратов для врачей в воспоминаниях врачей 19-е место занимает «Синупрет» – препарат из ОТС-группы, который там занимает 6-ю позицию. Возможно, такова маркетинговая стратегия компании, когда эффективно охватывать и специалистов-врачей, и пациентов. Успешных примеров можно приводить множество, и каждый из них будет результатом правильно избранной маркетинговой стратегии и эффективной работы сотрудников полевой службы. Примеры показывают, что сегодня рынок требует от его участников профессионализма, новых идей и высокой эффективности в работе. Необходимо брать пример с лучших, чтоб достичь успеха.

По завершении первых докладов разгорелась оживленная дискуссия в зале об истинных масштабах воздействия МП на врачей и о том, насколько сами врачи осознают это влияние. И. Горлова напомнила, как в ходе одного масштабного анкетирования 70 % опрошенных врачей заявили, что МП никак на них не влияют. Ю. Чертков вспомнил озвученное тогда убеждение: «Мы никогда не будем назначать то, что они хотят». Но, как показала практика, это ложный посыл, и врачебные назначения меняются в зависимости от активностей фармкомпаний. Из зала также прозвучали комментарии, что в целом лишь 30 % людей осознают, что реклама корректирует их потребительское поведение. Для остальных этот процесс – бессознательный.

Участники конференции обратили внимание на то, что вопрос врачу о масштабах влияния МП не столь продуктивен. Правильнее спросить: «Каких 5 последних назначений вы делали?», чтобы увидеть реальную картину.

Третий доклад, посвященный развитию внешних служб, представил Александр Турко, руководитель региональных внешних служб компании Olainfarm (Латвия). В центре выступления спикера был классический коучинг и его возможности для мотивации персонала и создания эффективной команды. По определению А. Турко, коучинг – это искусство создания (с помощью беседы и поведения) среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, так, чтобы оно приносило удовлетворение.

Спикер представил классификацию медпредставителей в зависимости от степени их вовлеченности в рабочий процесс и компетентности

Схема. А все ли сотрудники одинаковы?
Схема. А все ли сотрудники одинаковы?
Согласно этой классификации, самые эффективные сотрудники – безусловно, «мастера». Их не так много, и это соотносится с пресловутым правилом Парето, когда 20 % сотрудников генерируют 80 % прибыли. Тем не менее и остальных сбрасывать со счетов не стоит. Все они, по мнению А. Турко, подлежат коучингу, но с правильно расставленными акцентами. Например, по отношению к «усталым» МП, которые почему-то расхотели стараться, хотя по своим компетенциям могли бы быть в категории «мастеров», эксперт предложил проводить мотивационный коучинг. А. Турко отметил, что не стоит бояться последствий такого обучения: даже если сотрудник в итоге поймет, что не хочет работать дальше в этой компании, и покинет ее, это хорошо – зачем руководству тащить «чемодан без ручки», тем более что в другом варианте «усталый» начнет работать эффективно.

А. Турко подчеркнул, что ответственность за конечный результат обучения всегда лежит не на менеджере, а на самом МП. Только он может отвечать за свое желание развиваться и двигаться вперед в рамках этой компании. И все же в коучинге важна корректирующая обратная связь, когда все замечания и пожелания проговариваются в конструктивном русле. Такой подход предлагает сравнение сотрудников не с друг другом, а со стандартами, принятыми в компании. Кроме того, важно всегда возвращать ответственность МП, спрашивать в сложных ситуациях: «Что ты будешь делать?», а не решать вопрос за него. Также, по мнению А. Турко, необходимо стараться переводить все в безоценочную плоскость, это является хорошей профилактикой профессионального выгорания.

В заключение своего выступления А. Турко предложил оригинальную типизацию руководителей – Доктор, Друг и Ангел-хранитель. Первый тип управления предполагает, что руководитель «выписывает рецепт» для сотрудника, то есть дает ему прямые указания, что делать. Такой подход хорош с «роботами», не стремящимися к развитию (кстати, возврат инвестиций в таких сотрудников, по мнению А. Турко, 20 %, и больше от них требовать не стоит). Тип «Друг» – подходящий вариант управления для «усталых», когда руководитель не мешает сотруднику, но показывает, что готов подставить плечо. Наконец, «Ангел-хранитель» – это высший пилотаж, когда сотрудникам помогают, не обнаруживая слишком своего присутствия (оно ощущается, но остается за гранью видимого). При таком варианте управления полевой командой цели компании соединяются с личными целями человека. Но в целом роль должна подбираться в зависимости от сотрудников и конкретной ситуации. Важно проявлять гибкость.

Отвечая на вопросы из зала, А. Турко отметил, что «роботов» в компании обычно немного: в среднем 10 %. Основную массу, как правило, составляют «ученики»: 40–50 % сотрудников. «Усталых» примерно 20–30 %, а «мастеров», соответственно, – около 20 %. И, конечно, наиболее склонные к «текучке» сотрудники – это «роботы» и «усталые». А вот «мастера», как правило, быстро растут и идут на повышение.

Завершил первую сессию фееричным выступлением Павел Лисовский, к.э.н., управляющий партнер «Проектирование систем управления», консультант по увеличению прибыльности бизнеса, действительный участник РАФМ, с докладом «Аптеки-то в плюсе. А как же производители?». В фокусе оказались экономические технологии увеличения прибыльности фармбизнеса. Ключевой мыслью доклада стало то, что важно не продать товар, а создать товаропроводящую цепочку, которая будет продавать ваши препараты. А сделать это можно, лишь хорошо поняв потребности всех звеньев цепи и предложив им взаимовыгодные решения. Проще говоря, аптеки и дистрибьюторы должны быть счастливы работать с товаром этой компании.

П. Лисовский отметил, что участники рынка часто не видят тенденцию, которая подсказывает, как нам работать. И происходит это из-за недостаточного уровня экономической компетенции. По сути, все на рынке играют в одну игру, и когда каждый знает правила, она ведется на определенном уровне. Однако ситуация меняется, если хотя бы один из игроков не понимает, что и как нужно делать. Как в покере: друзья садятся играть, и все знают, что плохую карту нужно сбросить, иначе 99 % вероятность, что проиграешь. Но новичок почему-то ее не сбрасывает и тащит за собой всех «на дно». Таким образом, первое, что нужно для успешных продаж препаратов, – понимать, как все работает, и учитывать интересы остальных звеньев цепи.

Чего хочет аптечная сеть от сотрудничества с фармпроизводителем?

Профиль «идеального» маркетингового контракта для аптеки:
1. Минимальный прирост либо его отсутствие.
2. Высокий уровень выплат, увеличивающийся год от года.
3. Учет органического роста аптечной сети как базовый прирост.
4. Оплата только выгодных позиций, в идеале попрепаратная оплата, никаких портфелей / пакетов.
5. Минимум прозрачности, «верить на слово».
6. Особенности ассоциаций.

П. Лисовский особо остановился на четвертом пункте ожиданий аптечной сети и отметил, что в портфеле любой фармкомпании обязательно есть «тухляк» – препарат, который аптечная сеть не хочет продавать, дистрибьютор в нем тоже не слишком заинтересован, да и в самой компании понимают, что по экономическим характеристикам препарат «как бы не очень». Но есть план, согласно которому этот препарат должен находиться на каждой полке. И вот мы приходим в аптечную сеть с портфелем, в котором есть 10 хороших препаратов, 30 – «не очень», а 20 – совсем плохих, и говорим: «Если вы хотите с нами сотрудничать, вы должны держать весь наш ассортимент в аптеке». И так поступает большинство компаний.

Что касается пятого пункта – «веры на слово», то П. Лисовский подчеркнул, что информация о продажах у фармкомпаний часто довольно расплывчатая. Общая картина формируется на основании данных дистрибьюторов и исследовательских компаний, которые собираются не так часто, как следует. При этом данные аптечной сети могут сильно разниться с данными производителя. То есть мы видим, что они план не выполнили, а по их данным – даже перевыполнили на 15 %.

В свою очередь, «идеальный» контракт для производителя – это:
1. Работа по всему портфелю с возможностью выбора аптек.
2. Наличие неснижаемого товарного запаса по всем позициям.
3. Никаких фиксированных выплат, платежи только за прирост.
4. Полная прозрачность аптечной сети.
5. Прирост только Like for like (без учета органического роста).
6. Выплаты в виде процента за прирост по всему или части портфеля.

Таким образом, желания аптечной сети и производителя во многом не совпадают. И важно найти компромисс. К сожалению, по словам П. Лисовского, фармкомпании часто принимают решения, которые разрушают товаропроводящую цепочку.

Ошибка 1. Загрузка товаром в слишком большом объеме.
Что будет делать аптечная сеть, если взяла товар, а продаж нет, и ей нужен cash? Естественно, в ход идут скидки, акции, снижение цен. К чему это приводит? Остальные аптечные сети начинают реагировать на снижение цены этого игрока и в ответ также снижают цену. По итогам года мы смотрим на доходность препарата и понимаем, что не заработали.

Ошибка 2. Производители платят не за то, что нужно платить, не тем и не тогда, когда нужно.
Препараты с высокой долей и высокой доходностью (например, такие как «Актовегин») не должны оплачиваться производителем, аптечная сеть и без того заинтересована иметь его на полке.

Ошибка 3. Эмпирико-эвристический подход к развитию.
Многие фармкомпании действуют на рынке наощупь, по принципу «Попробуем – посмотрим», а когда в итоге несут убытки, удивляются: «Но ведь раньше это работало!». Почему же перестало? Дело в том, что предшествующий рост рынка скрывал неэффективные модели бизнеса. Пока рынок растет, он прощает ошибки, и продажи все равно растут. Насыщенный рынок в условиях падения покупательской способности – совсем другое дело.

Ошибка 4. Слабые экономические технологии, отсутствие резервов и опыта выхода из кризиса.
Например, одна из технологий управления любым розничным бизнесом – это категорийный менеджмент. Его можно и нужно автоматизировать. Однако по факту это встречается редко.

Ошибка 5. Попытка работать со всеми ТОП-сетями.
Очень часто компания ставит себе цель охватить весь ТОП аптечного рынка, но это невозможно, ненужная трата ресурса.

Ошибка 6. Доходность препарата считается по бренду, а не по СКЮ.

Среди основных тенденций на фармрынке П. Лисовский назвал:

1. Достижение пиковых значений бэк-маржи: сегодня уже очевидно, что увеличение бэк-маржи уже не приводит к опережающему росту продаж.
2. Активное включение аптечными сетями бэк-маржи в цену. Это означает, что данная технология перестает работать. Маркетинговые выплаты задумывались как некий бонус аптекам, они не должны быть заложены в цену. А теперь получается парадокс: аптека продает много, чтобы компенсировать ту скидку, которую сделала. Рано или поздно придет понимание: а зачем вообще делать такую скидку? Может быть, продать меньше, не выполнить план, не получить бэк-маржу и получить доход от покупателя?
3. Фармпроизводители дифференцируют подходы к управлению контрактами с аптечными сетями.
4. Выход с рынка неэффективных игроков.

Ключевая тенденция маркетинговых договоров 2019–2020 годов, согласно данным Павла Лисовского, это снижение значимости бэк-маржи для аптечных сетей.

Эксперт рассказал об экономике аптечных сетей, предложил участникам мероприятия посмотреть на продажи с их точки зрения, привел кейсы успешного сотрудничества, основанные на понимании производителем механизмов работы всех звеньев товаропроводящей цепочки. Подытоживая свое выступление, П. Лисовский отметил, что необходимо считать экономику по каждому препарату, для того чтобы приходить в аптечную сеть с действительно интересным предложением.

Продолжение следует

Пресс-служба компании «Агентство Медицинского Маркетинга»


Теги: , , , , ,


Комментировать

 *

Наши клиенты