Международный форум «Аптеки мира» (Часть четвёртая) - Агентство Медичного Маркетингу

Международный форум «Аптеки мира» (Часть четвёртая)

👁 9 716

27 мая 2012 года в живописной Ялте стартовал Международный фармацевтический форум «Аптеки мира», организаторами которого выступили киевские компании «Агентство медицинского маркетинга» и «Морион» при спонсорской поддержке компании «Bayer Healthcare».
После перерыва участники форума продолжили работу, на этот раз выясняя, каковы основные нюансы и перспективы сотрудничества аптек с производителями и дистрибьюторами.

Леся Сударская, менеджер по торговому маркетингу компании «Санофи-Авентис Украина», рассказала о возможных путях сотрудничества производителя и аптеки:

«Любые маркетинговые инициативы требуют инвестиций.

Мы как производитель понимаем, что в ритейл инвестировать нужно.

Рынок Украины достаточно консолидирован, поскольку около 30 % денежного объема генерируют только 22 % торговых точек. Основную массу товарооборота реализуют всего 246 участников рынка. Таким образом, больше возможностей стать нашим партнером – у крупных аптечных сетей. И в первую очередь, принимая решение об инвестировании, мы смотрим на тех партнеров, которые генерируют эту денежную массу, то есть производим сегментацию рынка по двум критериям: деньгам и игрокам. Решая, почему мы должны вложить средства в развитие конкретной компании, мы рассматриваем возможности ее бизнес-развития, выбираем тактические решения, проекты и инициативы. Чем выше находится компания в пирамиде доходности, тем большего объема инвестирования она может требовать.

Что может сделать производитель для ритейла?

Прежде всего, продвигать свой продукт внутри аптечного канала так, как это удобно вам, а не ему. Например, мы предложили аптечное оборудование, облегчающее работу провизора первого стола, которое обеспечит заметность продукта на полке, упростит навигацию в категории и позволит в дальнейшем развивать категорийный менеджмент. Другой аспект продвижения – коммуникация с потребителем через фарма-фреймы и индивидуальное брендирование.

Возможные пути инвестирования – это коммерческая или маркетинговая стратегия. В первом случае вложения призваны обеспечить поддержку партнеру при закупка, во втором – его конкурентное преимущество».

Надежда Ворушило, директор компании «Медикал Дата Менеджмент», представила практический кейс того, как могут взаимодействовать аптека и производитель, на примере действующей программы лояльности компании «Санофи Украина» под названием «Допомога серцю»:

«Акцент этой программы – на рецептурных препаратах .Как известно, основным драйвером продвижения таких продуктов является рекомендация врача. На что же, в таком случае, влияет аптека?

Всего 10 % врачебных назначений содержат международные непатентованные наименования (МНН), а в 7 % случаев врач выписывает несколько наименований препаратов-аналогов на выбор пациента, то есть в такой ситуации фармацевт может посоветовать конкретную торговую марку и повлиять на выбор потребителя.

Одной из целей программы «Допомога серцю» было увеличение комплайенса, чтобы пациент проходил полный курс лечения нашим препаратом Плавикс и не бросал лечение на полпути. Конечной целью, естественно, было увеличение объема продаж препарата.

Было много подводных камней в реализации программы, связанных со сложностями работы с аптечными сетями и собственно с пациентами, но овчинка стоила выделки.

Суть программы состояла в том, что пациентам, которым показана терапия клопидогрелом, передавались информационные материалы и дисконтные карты. Пациент, предъявив дисконтную карту в аптеке, мог осуществить разовую покупку препарата Плавикс со скидкой. Затем, зарегистрировавшись в программе одним из доступных способов, мог воспользоваться возрастающей скидкой на последующие покупки. «Медикал Дата Менеджмент» активировала дисконтную карту и формировала базу пациентов, предварительно получив от них согласие на обработку персональных данных.

Результаты программы ‑ повышение доступности терапии оригинальным препаратом, лояльности врачей и комплайенса пациентов. Объем реализации Плавикса увеличивается опережающими темпами по сравнению с другими препаратами клопидогрела. Свои преимущества получили и участники программы – аптечне точки, поскольку объем реализации Плавикса, который является довольно дорогим продуктом, у них значительно увеличился (в 10-20 раз)».

Один из участников отметил: «Мы много говорили о том, как и что фармацевт должен продавать. На прошлом съезде фармацевтов мы подписали этический кодекс фармацевта, в соответствии с которым мы обязаны предоставлять наивысшее качество по финансовым возможностям потребителя».

Высказал свое мнение и представитель аптечной сети, участвующей в проекте: «Поначалу он вызвал скепсис в части возможности заработка аптекой. Но потом на практике убедились, что схема работает. И аптека, и производитель потеряли на своей марже, снизив цену на препарат, но зато заработали на обороте. Было сложно договориться с дистрибьютором»

Вопрос из зала: «Почему вы решили не мотивировать врачей?»

«Изначально работа с врачами нашей компанией осуществлялась, но было недостаточное обеспечение нашими ЛС аптечных учреждений, – ответила Надежда Ворушило. – Мы понимали, что для аптечных сетей мы не предлагаем ничего, и это неверно. Ведь работники первого стола решают до 90 % продаж в аптеке, особенно в группе безрецептурных. Поэтому нашим следующим шагом было создание правильной обстановки в аптечных сетях: обеспечение наличия препаратов нашей компании, построение партнерских отношений. Следующим шагом, возможно, снова будет возвращение к врачу».

Л. Сударская обратилась к аптекам с просьбой не начинать продажу с вопроса: «Вам упаковку или блистер?». Поскольку если и производитель, и аптека хотят зарабатывать больше на препарате, его продажи в количестве 0,33 упаковки этому не поспособствуют.

Представители аптек ответили, что пресс рынка и кошелька очень силен. И если у человека нет денег на упаковку, ему нужно предоставить возможность продать блистер. Также аптеки отметили слабое место акции: финансирование приходит только в конце месяца, а все это время аптеки предоставлять кредит производителю. Н. Ворушило ответила, что компания работает над этой проблемой и часто выдает деньги, не дожидаясь, пока они поступят от «Санофи».

Алексей Ярошенко, руководитель региональной службы компании Proxima Research, продолжил тему взаимодействия производителей и аптек:

«Рост рынка в натуральном выражении очень мал (всгео+1 %). Это ставит производителей в очень жесткие конкурентные взаимоотношения. Пути развития производителей – либо поднять стоимость упаковки, либо вытеснить конкурентов. Аптечные сети все более активное участие принимают в этих взаимоотношениях. То есть вся конкуренция сегодня сместилась на полки аптечных сетей. Ввиду того, что постепенно происходит уменьшение аптечных учреждений (в связи с закрытием аптечных киосков), рынок сужается. Возможность для реализации ЛС сжимается.

Еще один интересный фактор касается 1 % прироста в натуральном выражении. Если разделить его на Rx и ОТС, то мы увидим, что первая группа находится в росте, а ОТС падает.

Топ-100 аптечных сетей (примерно 6 тыс. торговых точек) обеспечивают на отечественном рынке более половины розничного товарооборота в денежном выражении. В свою очередь, рынок производителя более концентрирован ‑ крупнейшие 30 производителей генерируют около 60 % розничного товарооборота.

В сложившейся ситуации чего же аптека ждет от производителя? Прежде всего, адекватной маркетинговой политики, реализуемой производителями, которая будет приводить к увеличению объема продаж. Также высоко ценится участие производителей в развитии категорийного менеджмента. Производитель может инвестировать в обучение персонала аптек с целью повышения уровня сервиса и, как следствие, увеличения объема продаж и повышения лояльности покупателей. В принципе приветствуются любые инициативы производителей, направленные на увеличение товарооборота аптек.

В то же время производитель желает увеличения объема продаж своей продукции в розничных сетях, увеличения доли в своей конкурентной группе и прозрачной открытой отчетности аптек.

Варианты взаимодействия – это прямые поставки товара, участие в продвижении, акциях, транслирование скидки, дисконтные программы для потребителя от производителя, обучение персонала, тренинги»

Юрий Чертков, директор Компании «Агентство медицинского маркетинга», осветил тему построения аптечного альянса:

«Концепция построения аптечного альянса имеет свои риски, но и большие возможности. Сегодня это самый модный мировой тренд. Времена руководителей-одиночек канули в лету, одной силой ума уже не выиграешь конкурентную борьбу. Выживают не самые умные и сильные, а самые адаптабельные. Адаптироваться легче всего, создав альянс. Эта идея будоражит различные умы. В общем-то ни у кого не получилось.

Консолидировать производителей в условиях 97 % генерического рынка в принципе нереально, дистрибьюторы уже консолидированы, осталась только розница.

Базовые стратегии развития бизнеса по Портеру – это ценовое лидерство, дифференцирование (весь рынок) и фокус – поиск своего специфического сегмента (ниша).

Кто в аптеке занимается увеличением оборота? Часто бывает так, что все очень централизовано – за многое отвечает один человек. Он сильно перегружен и не успевает все качественно отработать. В альянсе эту проблему можно решить. Альянс может предоставлять компетенции. А сегодня в компаниях это осуществляется методом проб и ошибок.

Очень остро на рынке стоит вопрос с кадрами. Даже простой тест «Напишите 15 названий препаратов» проходят далеко не все выпускники профильных вузов. Часто они совершенно немотивированны работать. В альянсе эту проблему можно было бы решить.

Итак, альянсы – за и против.

За:

  • лучшая цена/лучшая маржа
  • опыт (логистика, персонал)
  • национальные бюджеты, национальная реклама.

Против:

  • локальные особенности ассортимента (трудно выстроить универсальную матрицу)
  • разное финансовое состояние  участников рынка
  • человеческий фактор (сопротивление менеджмента).

Приходящий на рынок стратег скорее выберет члена альянса, поскольку все процессы уже отстроены, их много и они однородны.

Принимая решения, с кем и как строить альянс, нужно учитывать следующие факторы:

  1. Качество сетей – это могут быть 1-2 крупные региональные сети, около 10 средних и мелких сетей, очень важно наличие понятного руководства.
  2. Опыт компании, то есть способность расти долго, (2-4 года), наличие понятной стратегии.
  3. Команда менеджеров альянса должна быть с опытом работы на данном рынке и сильными интегративными навыками, желательна доля в бизнесе.
  4. Продукт и наценки. В это отношении важно, чтобы наценки были высокими, способы ведения бизнеса – современными, должны быть совместные кросс-товары, «частные марки», обязательно внедрение общей ИК-технологии.
  5. Финансы – отсутствие значимых долгов и неподъемных обязательств.

Также важно, чтобы у партнеров отсутствовал конфликт интересов, были прозрачная юридическая структура и понятные горизонтальные коммуникации. Возвратность инвестиций должна быть полной со 2 мес. существования альянса. Желательно наличие 1-2 стратегических инвесторов. Операционные недостатки должны быть легко устраняемы.

Общая тактика работы с поставщиками обеспечит прирост клиентов на 20 %, продуктов – на 5 %, партнерских инвестиций в сеть – 85 %, постоянных расходов – 5 %.

Альянс дает более безопасное положение на рынке, создает основу для бистрого роста организации, поддерживаются и улучшаются показатели прибыльности, происходит ежегодный прирост объема маркетинговых инвестиций поставщиков.

Факторами, определяющими успех создания альянса, являются изначальная разумность, взаимная терпимость и высокая степень кооперативного поведения, четко прописанные стандарты взаимодействия и «зоны ответственности», «правильные» учредители.

Основные причины, по которым создаются альянсы:

  • потребность в объединении для получения силы в переговорах с поставщиками;
  • необходимость привлечения дополнительного капитала;
  • решение задачи привлечения команды менеджеров с опытом реализации определенных проектов;
  • предоставление возможности малой компании использовать управленческий опыт и место на рынке более крупной компании.

Возможной миссией аптечного альянса может быть разработка ключевых инструментов по оптимизации аптечных бизнес-процессов посредством интеграции с производителями для улучшения обеспечения лекарственной помощи потребителям.

Дополнительные предпосылки создания альянсов:

  1. Постепенно исчезает «усредненный пациент».
  2. Существует риск запрета рекламы на ТВ.
  3. Происходит урезание маркетинговых бюджетов фармкомпаний, маркетинг стал более выверенным.
  4. Высок риск запрета доступа «к телу» врача.
  5. Экономически актуально создание собственных торговых марок.

Главная причина недолговечности альянсов – несбалансированная миссия, которая позволяет одному из партнеров получать непропорционально высокую долю прибыли.

SWOT-анализ создания альянса:

Сильные стороны

  • Лучший кумулятивный опыт маркетинга и продаж
  • Лучшие переговорческие позиции с поставщиками и производителями ЛС
  • Лучшие методики обучения персонала

Слабые стороны

  • Особенность национальных договоренностей
  • Неспособность к интегративному мышлению
  • Разная платежеспособность участников

 

Возможности

  • Увеличение маржинальности бизнеса
  • Ассортиментные инновации
  • Увеличение капитализации сети

Опасности

  • Нарушение традиционного уклада взаимодействия с производителями
  • Сопротивление менеджмента внутри аптечной сети
  • Неспособность сети выдержать обещания в альянсе

Ю. Чертков отметил, что при создании альянса очень важно уметь вести грамотные переговоры.

Потенциальными участниками альянса являются крупные аптечные сети, среди которых условно можно выделить:

  • «Надменные/уставшие» (посыл – «мы уже всего добились», неохотно вступают в альянсы).
  • «Занятые» (редко отвечают на телефонные звонки, вступают в игру, только если есть возможность преподнести выгоды «на блюдечке»).
  • «Устремленные ввысь» (их не нужно убеждать, они и так верят в правильность идеи альянса).

В альянсах важно соблюдать принцип «взял-отдал».

Грустно

В рамках обсуждения доклада было рассказано об опыте сотрудничества с российскими альянсами. Эксперт отметил, что особенно удобно было работать с небольшими объединениями. Работа получилась лучше, контролируемее, чем даже с крупнейшими сетями. Для производителей минусов в аптечных альянсах нет вообще. Это большой шаг к прозрачности рынка и появлению логистических операторов, а также к тому, чтобы производителям облегчился выход на аптечные сети, которые смогут гарантировать большую финансовую стабильность. Но консолидации аптечных сетей могут помешать особенности национального менталитета.

Был поднят вопрос того, насколько целесообразно создание альянсов.

Эксперты высказали точку зрения, что есть ощущение, что альянсы уже существуют, правда, «по принуждению». Понятно, что лидеры хотят получить полный контроль.

Что касается возможности крупными сетями брать в управление более мелкие сети, то представители крупного бизнеса сказали, что им это не нужно. Неясно, в чем будет выгода. Кроме того, поставив целью альянса снижение цены за услуги дистрибьютора, аптеки практически сразу похоронят альянс. На рынке были случаи, когда после таких заявлений дистрибьютор очень быстро решал вопрос с каждым игроком по отдельности. 

Тему категорийного менеджмента продолжила Оксана Киселева, маркетинг-менеджер «Аптечной сети 9-1-1»:

«В нашей компании закупками занимается категорийный менеджер – специалист, сочетающий в себе функции закупщика, продавца и логиста и обладающий знаниями по маркетингу и мерчандайзингу.

Функциональные обязанности категорийного менеджера:

      1. Участвовать в стратегическом планировании продаж для своей категории и разработке текущих планов.
      2. Определять состав товарной категории, цену и способы реализации товара.
      3. Формировать закупочную политику в отношении товаров и поставщиков.
      4. Развивать имеющуюся категорию и участвовать в создании товаров собственных торговых марок.
      5. Анализировать эффективность мероприятий и продаж по категории.

 Критериями эффективности работы категорийного менеджера являются:

  • выполнение плана по обороту и маржинальной прибыли категории;
  • соблюдение нормативов оборачиваемости товарных запасов;
  • уменьшение доли неликвидного и низкооборачиваемого товара;
  • соответствие выкладки правилам мерчандайзинга;
  • уменьшение количества брака и увеличение числа закрытых рекламаций;
  • соблюдение бюджета закупок.

Что касается самого порядка закупки, то нужный товар, определение необходимости покупки, нужная цена, контакт с поставщиком, нужное количество и качество товара, подготовка и оформление необходимой документации обеспечиваются также категорийным менеджером.

Его инструментами являются программное обеспечение (различные отчеты, сетевые и статистические данные), заявки торговых точек, АВС- и XYZ-анализ, анализ по оборачиваемости, доля продукта в категории, различные отчеты и др. У категорийного менеджера достаточно плотный график.

АВС-анализ позволяет эффективно управлять ассортиментом, планировать закупку и отслеживать тренды рынка. Как правило, требуется дополнительный анализ, который позволит понять, почему продукт попал в категорию С (неправильно выставлена цена, выбрано расположение на полке и т.д.). Основной оборот в компании обеспечивают товары групп А и В.

XYZ-анализ ‑ это статистически-математический метод, который дает возможность анализировать и прогнозировать уровень стабильности продаж отдельных видов товаров и колебания уровня их потребления. Чем стабильнее спрос на товар, тем легче мы им управляем и тем ниже потребность в товарных запасах.

По оценкам американских специалистов, для увеличения прибыли компании на 100 % объем продаж должен возрасти на 100 %, цена товаров – на 15 %, заработная плата и оклады ‑ снизиться на 25 %, накладные расходы ‑ снизиться на 33 %, а затраты на закупки ‑ снизиться на 8,5 %. Таким образом, на каждый процент затрат на закупки приходится 12 % роста прибыли.

По некоторым данным, 1 % сокращения расходов на выполнение логистических функций имел тот же эффект, что и увеличение на 10 % объема сбыта.

Факторы, влияющие на принятие решения о закупке, ‑ это процент скидки (обычно играет роль при закупках немедикаментов), процент за выполнение плана, за мерчанлайзинг, согласованный ассортимент, размещение POS, доля в категории, цена на полке, маркетинговый бюджет, наличие минимального товарного остатка и др.»

Игорь Рубан, эксперт рынка, рассказал о рычагах увеличения маржи в аптечных учреждениях, основные из которых – адаптивное ценообразование, управление структурой продаж, категорийный менеджмент, развитие собственных эксклюзивных товаров, дополнительные сервисы:

«Рычаги увеличения объема продаж – это формат торговой точки, категорийный менеджмент, средняя цена товара в отдельной категории или подкатегории, стандарт и тип выкладки товара, промоактивность. В зависимости от специфики той или иной сети эти инструменты требуют индивидуализации. Первый инструмент – формат, который определяется как отражение процессов со стабильным уровнем качества обслуживания на торговой площадке и с определенным выторгом. Основная характеристика формата – это выторг. Формат должен быть стабильным в течение 2-3 лет. По статистике форматная торговая точка демонстрирует продажи с 1 кв. м на 10-70 % выше, чем неформатная. Это наиболее эффективный инструмент увеличения объема продаж, но и один из самых дорогих. В Украине достаточно немного форматных сетей. Часто аптечная сеть снаружи гораздо лучше выглядит, чем внутри. В форматной аптеки торговый зал должен быть не менее 20-30 кв.м.

Что касается управления ассортиментом, то его стержнем является категорийный менеджмент. Основной единицей управления является товарная категория.

Основные этапы категорийного менеджмента:

  1. Создание товарного классификатора на основе потребительских свойств товара/потребностей целевой аудитории.
  2. Определение уникальных, профильных (стратегических), базовых, периферийных и сезонных категорий с учетом концепции позиционирования и формата.
  3. Ролевой анализ для товарных категорий; оптимизация и балансировка (перераспределение долей) групп/категорий с учетом стратегических целей (объем продаж, прибыль, восприятие ассортимента, восприятие цен).
  4. Разработка плана развития категории (ассортимент, ценообразование, мерчандайзинг, продвижение, персонал).
  5. Построение товарной матрицы (по категориям/подкатегориям), в которой необходимо обеспечить баланс: ценовых сегментов, полочного пространства и портфеля брендов.

Я немного скептически отношусь к АВС-анализу. Ролевой анализ часто целесообразнее. В целом, к этим инструментам нужно подходить с большой осторожностью и помнить, что наша основная цель – при минимальном ассортименте закрыть максимальное число потребностей. Сложность состоит в определении потребности. В любом случае ассортимент должен быть упорядочен. При этом стоит обратить внимание на так называемую «уникальную» категорию товаров. Сегодня существует не так много действительно уникальных товаров, которые есть только у вас и отсутствуют у ваших конкурентов. Причем «уникальные» позиции могут привести к размыванию формата. Вводя в ассортимент «изюминку», важно понимать, какую роль она играет (например, если магазин техники выбирает в качестве своей уникальной категории дорогую посуду, он уже слабо ассоциируется с продажей техники). Смена ключевого менеджера раз в 3 года обязательно дает ритейлеру 0,5 % маржи.

Преимущества внедрения категорийного менеджмента для покупателя:

  • более качественное удовлетворение потребностей;
  • меньше временных затрат на покупку товара;
  • позитивные эмоции от процесса совершения покупки;

Для аптеки:

  • увеличение продаж минимум на 5-8 %;
  • фронтальная маржа вырастает от 0,3 до 1,5 %;
  • увеличение оборачиваемости товарных запасов на 5-7 %.

Относительно ценообразования – стратегию низких цен может позволить себе только лидер рынка. Цена – это субъективный фактор. Соответственно, речь идет о воспринимаемом ценовом имидже ой или иной аптеки. Если мы не умеем тонко работать с ценами, то не стоит этого делать, поскольку это просто провоцирует обострение конкуренции. Не стоит стремиться к имиджу самой дешевой компании на рынке. Но имидж самой дорогой сети может просто «убить» весь бизнес, если вы сознательно не ориентируетесь на премиум-сегмент. На восприятие потребителя, дорогая аптека или дешевая, влияет цвет стен, месторасположение, имидж соседних аптек, основные месседжи, архитектура здания, чистота, дресс-код сотрудников.

Лучшие черты всех подходов вобрало в себя адаптивное ценообразование».

На вопрос из зала: «По какому принципу на фармрынке должны формироваться товарные категории?» Игорь Рубан ответил:

«С точки зрения фармбизнеса есть узкие места в классификации, особенно в сегменте ОТС. На 100 % идеальную картину сделать нельзя, но примерно на 80 % это удастся. Это зависит от широты и глубины ассортимента и других критериев».

В заключение участники  форума отметили чрезвычайную важность мероприятий подобного рода, в рамках которых можно провести живую дискуссию со всеми участниками рынка, продуктивно искать пути решения проблем и налаживать конструктивный диалог для взаимной выгоды и пользы для конечного потребителя – пациента.

 

Пресс-служба Компании «Агентство Медицинского Маркетинга»

Поділитися:

ХАЙП-МАРКЕТИНГ

Книги


книги

АНФО

АММ в соц.мережах:

Scroll to Top

Агентство Медичного Маркетингу