Международный форум «Аптеки мира» (Часть третья)

02.07.12 14:03    5 748 


На второй день проведения форума участники говорили о выживании аптечных сетей в условиях современного рынка. 

Сергей Ищенко, директор компании Proxima Research, представил структуру аптечного рынка, существующую в Украине на данный момент.

Рынок розничной реализации продолжает расти в гривневом выражении, а также в долларах, пока держится курс. Согласно прогнозу динамики рынка на 2012 г. в гривне он составит около 17 %. Хотя по итогам I квартала 2012 г. прирост составил 12 %, во втором полугодии ожидается ускорение его в связи с увеличением капитальных вложений в развитие инфраструктуры накануне чемпионата «Евро–2012»:

«В натуральном выражении рост рынка оставляет желать лучшего. Сегодня уже достигнут докризисный уровень, однако прогнозы существенно различаются. Это определяется уровнем девальвационной составляющей в 2012 г. Возможна угроза снижения рынка в натуральном выражении, что может выступить началом второй волны кризиса на украинском розничном рынке ЛС.

Сегодня в Украине носит выражено нарастающий характер сегмент «импорт за гривну». Суть этого подхода заключается в том, что зарубежные фармкомпании создают локальные предприятия в формате ООО, которые в качестве основной валюты при осуществлении хозяйственно-коммерческой деятельности используют гривну. По итогам 2011 г. доля сегмента «импорт за гривну» достигла 38 %.

Что касается распределения влияния между украинскими и зарубежными фармкомпаниями в рознице ЛС, то в 2009–2011 гг. отечественные компании в деньгах продолжили наращивать удельный вес, в то время как в упаковках тренд сменился в пользу импортной продукции. Средневзвешенная стоимость одной купленной упаковки ЛС отечественного производства в 4 раза ниже импортной. На апрель 2012 г. этот показатель составил 10 грн для отечественных и 42 грн для импортных препаратов. В разрезе ценовых ниш видно, что потенциал роста цены по отношению к импортной продукции исчерпывается. Продукция высокостоимостной ценовой ниши планомерно увеличивает свою долю.

В аптечном ритейле основная доля суммарного выторга приходится на аптеки (78 %), аптечные киоски аккумулируют лишь 9 % этого объема, аптечные пункты — 13 %. В разрезе городов максимальный выторг из расчета на одну аптеку отмечен для Киева и Донецка – 253 тыс.грн/мес.

В среднем по стране выторг одной аптеки оценивается в 116 тыс. грн/мес. Доля аптечных учреждений с выторгом более 1 млн грн составляет примерно 1 % от общего числа торговых точек. Примерно 46% всех украинских аптек сосредоточены в сегменте с выторгом 100–500 тыс. грн/мес, 20 % приходится на аптеки с месячным выторгом 50–100 тыс. грн, 29 % ‑ менее 50 тыс. грн. Также наблюдается тенденция к укрупнению ритейла: доля крупных аптечных сетей увеличилась с 17 % в 2010 г. до 21 % ‑ в 2012 г.

Показатель рентабельности аптечного бизнеса в Украине составляет менее 1 %.»

 

Андрей Стогний, генеральный директор ООО «ГлаксоСмитКляйн Фармасьютикалс Украина», поднял вопрос возможности реимберсмента инновационных препаратов в Украине, а также социальной ответственности фармбизнеса:

«Я хочу рассказать о примере реимбурсации, который есть в нашей компании по препарату «Серитид», применяющемуся у пациентов с бронхиальной астмой и хроническими обструктивными заболеваниями легких. Проект проводится совместно с Житомирской областной больничной кассой.

Этот вопрос актуален, поскольку цена лекарства сегодня является критическим фактором на фармрынке Украины и со стороны регулятора, и со стороны аптек, которые испытывают непосредственно на себе недовольство пациентов ценами на ЛС. Пока вопрос цены не будет решен, мы будем подвергаться большому давлению, и даже рассказы об отрицательной маржинальности не будут служить аргументом. Поэтому реимбурсация во многом поможет нам.

Инновационные препараты стоят дорого и представляют для пациента сложность в плане покупки. В то же время они дают наибольшую эффективность лечения. Чтобы решить этот вопрос, мы запустили социальную программу «Оранж Кард», по которой пациенты получают финансовую помощь для приобретения инновационных препаратов. Программа стартовала в 2001 г. В2003 г. инициатива компании ««ГлаксоСмитКляйн» удостоена премии «Корпоративная социальная ответственность в США». В Украине программа была запущена в 2004 г. В настоящее время в ней участвуют около 100 тыс. пациентов.

По предварительным результатам совместного с Житомирской больничной кассой проекта по препарату «Серитид» в нем приняли участие 66 из 82 отобранных пациентов. Затраты на их лечение до проекта в 2010 г. составили 29 226 грн. Затраты на «Серитид» во время проекта обошлись в 12 520 грн. Количество обострений заболеваний значительно снизилось. У 26 % пациентов было одно обострение. Лечение в стационаре на фоне приема препарата «Серитид» обошлось в 3913 грн. У 70 % пациентов наблюдалось улучшение или стойкая ремиссия. Дополнительные преимущества – уменьшение затрат на пребывание в стационаре, уменьшение дней нетрудоспособности, уменьшение инвалидизации.

Таким образом, опыт показал, что реимбурсация инновационных ЛС в Украине возможна. Более того, внедрение системы возмещения расходов на лекарственное обеспечение в рамках подобных проектов способно реально повысить доступность препаратов в Украине для пациентов, а также подготовить платформу для внедрения реимбурсации на государственном уровне.»

 

Игорь Скиба, председатель ПК «ФНТК «АТЭК», президент Ассоциации фармацевтов Крыма, заслуженный работник здравоохранения АР Крым, рассказал о своем опыте становления сети в регионе:

«История Феодосийского научно-технического кооператива «АТЭК» началась около 20 лет назад, во время дефицита ЛС. За время существования мы открыли более 20 аптек в различных городах Крыма.

Я понимаю, что сеть должна иметь свое лицо, свой стандарт. Но наша специфика в том, что, находясь в каком-то районе, аптека должна завоевать потребителя, быть ему близкой, стать частью их дома. Почти 90 % помещений, в которых расположены аптечные учреждения «АТЭК», находятся в нашей собственности.

Одна из проблем открытия аптек в небольших населенных пунктах связана с антимонопольным законодательством. Если в маленьком селе есть только одна ваша аптека, сложно доказать, что вы не монополист. Это приводит к тому, что многие компании вынуждены открывать аптеки, владельцами которых формально являются ЧП.

В отличие от всеукраинских сетей, при входе на рынок мы стараемся зайти не в центр крупного города, а в отдаленные районы. Наши аптеки есть во всех селах, маленьких поселках при ФАПах. Конечно, в ряде случаев в маленьких населенных пунктах выторги просто смешные (300-400 грн в день), но таким образом мы повышаем доступность ЛС для людей и повышаем их лояльность к нашей компании. Некоторые аптеки сети предлагают клиентам дополнительную услугу ‑ консультации врачей.

Причем мы привлекаем консультанта, который в данном микрорайоне является врачом-терапевтом. Их это вполне устраивает, потому что это дает не только дополнительный доход, но и возможность спокойно пообщаться со своими пациентами (такой возможности во время приема в больнице часто нет).

Когда в небольшом районном центре мы открыли аптечный маркет площадью 400 кв.м, он привлек людей своей нестандартностью. В этом аптечном учреждении мы сделали акцент н изделия медицинского назначения для ухода за тяжелобольными пациентами. Такой подход избавил жителей небольшого городка от необходимости покупать необходимые товары в более крупных населенных пунктах.

Мы стараемся обеспечивать какую-то эксклюзивность в каждой аптеки сети. Например, только в нашей аптеке на весь город есть пиявки. Посетитель приходит за пиявками, и в результате хорошей работы персонала начинает покупать и другие товары, пока эта аптечная точка не превращается для него в лучшую. В сети мы также активно развиваем экстемпоральное производство ЛС.»

 

Александр Емец, директор компании «Софтинформ», поделился своим опытом и наблюдениями:

«26 % розничных точек до сих пор не обеспечены компьютерами. 36 % аптечных предприятий не используют электронные системы заказов, 44 % не работают с системой учета движения товара. Тем не менее, основной тенденцией является автоматизация аптечной деятельности. Доля ведущих «автоматизаторов» аптек уже составила около 20 %, в то время как год назад их было 14 %.

Чем больше аптечное предприятие, тем выше необходимость в оптимизации бизнес-процессов. Удельный вес аптечных сетей, в состав которых входит 9 и более торговых точек, использующих электронные системы заказа, превышает 90 %.

Роль программного обеспечения в управлении аптечным учреждением достаточно велика. Так, программное обеспечение дает провизору первого стола такие инструменты, как замена отсутствующих препаратов их «синонимами», справка на первом столе, работа со страховыми компаниями и врачами-консультантами. С помощью программного обеспечения можно повысить лояльность покупателей (для этого используются, например, дисконтные программы), составить алгоритм расчета потребности, учитывающий большой набор факторов и данных, управлять ассортиментом на основании системы категорийного менеджмента и т.д.

Используя адекватное программное обеспечение, провизор может на 20 % быстрее обслуживать покупателей, на35 % ‑ повысить их лояльность, до 21 % уменьшить трудозатраты в целом и на 30 % повысить прибыльность предприятия.»

Тему автоматизации работы сети продолжил Александр Маньков, руководитель проекта «ТОТУС»:

«Централизованный автозаказ помогает увеличению объема продаж. Уровень упущенных продаж снижается от 12-15 % до 5-7 %, что дает дополнительные 3-7 % маржи.

Время формирования заказа уменьшается от 1-2 часов до 1-2 минут.

Основными рисками внедрения централизованного автозаказа являются явное или пассивное сопротивление персонала, неэффективный алгоритм расчета потребности и проведения тендера,а также неполный комплект необходимых бизнес-процессов, когда используется только формальный расчет потребности и упрощенный тендер.

Основные бизнес-процессы при централизованном автозаказе ‑ это получение, загрузка и обработка прайс-листов поставщиков, управление ассортиментной матрицей, расчет потребности и распределение по поставщикам, экспедирование заказа, оприходование товара, анализ эффективности и устранение негативных последствий.»

Во время дискуссии после докладов была высказана точка зрения, что программное обеспечение не может рассчитать сезонность, поскольку начало сезона спроса на определенные ЛС зависит от погодных условий, и хотелось бы, чтобы разработчики программ решили эту проблему.

«Ассортимент должен быть актуальным, следовательно, периодически он должен переформатироваться. Каким образом рассчитать глубину?»

А. Маньков ответил на вопросы из зала: «Когда вы вносите товар в матрицу, глубину регулирует менеджер. Но через 2 недели расчет происходит уже автоматически».

В целом участники отметили, что при ручной заявке ‑ самый большой процент дефектуры, а автоматическая система заказа по дефектуре на 2 месте.

 

Юлия Литвиненко, директор по маркетингу сети аптек «TAS» поделилась опытом внедрения программ лояльности в родной аптечной сети:

«Хочу поделиться результатами нашего исследования, проведенного в феврале 2012 года.

По-прежнему товары аптечного ассортимента покупаются либо рядом с домом, либо рядом с работой. Следующее место по важности занимают финансовые факторы – наличие дисконтных карт и уровень цен.

Дисконтная карта занимает 2 место среди причин выбора аптеки (эту причину назвали 32 % опрашиваемых).

Мы выяснили, что понятие «знание аптеки» возникает не первично («Знаю эту аптеку и поэтому пойду и куплю там ЛС»). Чаще встречается вариант: «Знаю эту аптеку, потому что по какой-то причине раньше покупал там товары». Таким образом, знание не стимулирует покупки, а возникает вследствие покупки. Важно обеспечить максимально приятную и комфортную первую покупку посетителя, которая формирует устойчивое распознавание аптеки и в дальнейшем – лояльность и рекомендации знакомым.

На вопрос: «Что могло бы заставить вас пойти в аптеку не возле дома», 39 5 назвали широкий ассортимент товара, 24 % ‑ наличие скидочно-бонусной карты.

Реалии украинского рынка таковы, что у потребителя нет представления об игроках. Нет аргументов, почему нужно пойти в ту или иную аптеку, потому что отсутствует дифференциация (похожие названия, похожий внешний вид, ассортимент), основная коммуникация аптек – это низкие цены.

Слово «лояльность» означает преданность чему-либо, в нашем случае – повторное постоянное совершение покупок. Важно понимать: главное желание покупателей – купить необходимое с наименьшими потерями ценных для него ресурсов, а не просто быстрее, дешевле и проще. Ценность этих ресурсов для разных покупателей индивидуальная.

Принципы достижения лояльности:

  • 1.     Не отнять важное – то, что облегчает жизнь покупателю;
  • 2.     Дать недостающее – то, над чем должны задуматься маркетологи.

То есть в лояльности, как и в любви, важна избирательность. Любить всех подряд аморально. Программа лояльности должна быть дифференцирована.

При этом материальные стимулы – это один из самых простых и, пожалуй, самый слабый аргумент в воспитании лояльности покупателей.

Достичь этого аптеки пробуют с помощью дисконтных, бонусных программ, розыгрышей, лотерей, подарочных сертификатов, ко-брендинга и нестандартных решений.

Однако система скидок не работает: начинается гонка, кто даст лучшую дисконтную программу. В какой-то момент, если скидочная карта меньше 15 %, это уже не скидка.

Бонусы – непростой и рискованный метод, но при грамотном подходе очень перспективный способ получения действительно лояльных покупателей.

Мы делали скидку 20 % на все и для всех в течение 1,5 мес. По результатам поняли, что либо нужно делать аптеку-дискаунтер, либо искать другие пути повышения лояльности клиентов, поскольку при скидочном подходе практически отсутствовала маржа.

Если все-таки проводить акцию со скидкой, то для сохранения маржи стоит определить, кому именно будет дана скидка, в каких временных рамках, необходимо материальное участие производителей ЛС. При этом предпочтение желательно отдать акциям «1+1», «3 по цене 2», скидка на набор» ‑ такие инструменты дают прирост покупателей до 3 %.

Проведение акции «купи и поучаствуй в розыгрыше» дает рост среднего чека до 25 %. Также нужно проводить постоянный мониторинг результатов акций.

Мы выбрали повышение лояльности целевой аудитории с помощью нестандартных решений и сделали акцент на женскую часть населения и натуральность. Чтобы донести сообщение о натуральности и здоровье, мы используем вертикальное озеленение двух наших торговых точек. Это нестандартно, и это прекрасный способ заявить о себе. Также мы проводим мероприятия для СМИ, рассказывая о себе на новой платформе «За здоровый образ жизни».

В итоге прирост продаж по аптекам с вертикальным озеленением в сентябре-октябре 2011 г. составил 65 % по отношению к аналогичным месяцам прошлого года. Общий прирост по сети составил 28 % на фоне прироста рынка 8 %.

Таким образом, мы сделали вывод, что программа лояльности должна быть дифференцирована относительно целевых групп покупателей, проста в использовании, максимально анонсирована, работать на повторную покупку».

Был задан вопрос из зала: «Если вы пытаетесь управлять интенсивностью промоакций, то можете ли сказать, какую долю в общих продажах составляют продажи, осуществленные с помощью промомероприятий?»

Ю. Литвиненко ответила, что выделить этот показатель при проведении таких мероприятий довольно сложно. Но в целом был достигнут гораздо больший прирост, чем тот, на который рассчитывали.

Также в свете обсуждения акции «-20 %» снова был поднят вопрос о дискаунтерах и высказано мнение, что до тех пор, пока будут проводиться акции такого рода, в СМИ будут говорить, что уровень аптечной наценки позволяет значительно снижать цены.

Было высказано и возражение: «У нас нет проблемы низких цен и отменить их мы не сможем. Проблема состоит в дифференциации, то есть способах отстройки от аптек, предлагающих низкие цены. Нужно не запрещать неугодные аптеки, а учиться грамотно конкурировать».

 

Татьяна Аполонова, исполнительный директор ООО «Здоровые Люди Санкт-Петербург» (Россия), рассказала о программе немонетарной мотивации:

«На рынке существует огромное количество компаний с различной структурой капитала: от капиталоемких производственных предприятий до консалтинговых фирм, где основным средством производства является персонал. Но во всех случаях важнейшую роль в функционировании компании играют ее сотрудники.

Что такое мотивация? Это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивационное поведение состоит в том, что потребности человека служат мотивом к действию.

Системы мотивации делятся на монетарные (зарплата, премия, бонусы) и немонетарные (программы, состоящие из мероприятий, не подразумевающих прямых выплат сотруднику). Именно о немонетарной мотивации более детально и пойдет речь далее.

Самым простым и, наверное, привычным для многих способом немонетарной мотивации является составление для сотрудников так называемого компенсационного пакета, в который, в зависимости от потенциальных возможностей компании, обычно входят: оплата проезда в общественном транспорте, бесплатное питание, страховка, регулярное посещение спортивного зала, бассейна и т.п. Оказывается, даже банальное наличие чая, кофе и сахара в кабинете играет свою роль.

Существует еще много разных и хорошо себя зарекомендовавших способов немонетарного стимулирования персонала. Таковыми, например, могут являться простые слова благодарности, поздравления сотрудников с днем рождения и вручение подарков, корпоративное обучение, организация спортивных соревнований, официальное поздравление сотрудника с увеличением его трудового стажа еще на один год и др.

В большинстве случаев в связи с недостаточно высоким уровнем жизни в стране ‑ с одной стороны, и с высоким уровнем образования – с другой, необходимо мотивировать подчиненных, используя все уровни потребности в комплексе.

Исследования среди аптечных работников показали, что сотрудников аптечных учреждений более всего мотивируют такие параметры, как отношения в коллективе и с руководством, а также коммуникации в компании. Примеры построения немонетарной мотивации в аптечной организации:

  • ведение и ежемесячное обновление информационных досок для сотрудников (фото отличившихся сотрудников и т.п.)
  • введение типовых экранов товарооборота, заполняемых совместно с сотрудниками
  • информационное обеспечение по каждому направлению программы мотивации в аптеке (папка)
  • предоставление каждому новому сотруднику презентационных адаптационных материалов (в рамках программы адаптации)
  • ежегодное проведение презентации результатов работы компании в регионах с приглашением всех сотрудников
  • мероприятия для детей сотрудников (детские фотосессии, утренники).

Следует помнить, что все люди очень быстро привыкают к хорошему и иногда начинают воспринимать постоянные поощрения как нечто само собой разумеющееся. Поэтому для поддержания у сотрудников необходимого рабочего тонуса разумно периодически менять используемые приемы стимулирования либо добавлять что-то новое.

К каким формам немонетарного стимулирования прибегать и когда, зависит от ряда факторов: финансовых возможностей предприятия, имеющегося  опыта и фантазии менеджеров по персоналу и руководства, принятых стандартов, в конце концов, от того, насколько все это необходимо организации.

Если работодатель заинтересован в удержании ценных сотрудников и их максимальной отдаче, стоит сделать все возможное, чтобы они постоянно ощущали свою индивидуальную значимость в организации».

 

Наталья Фесенко, HR-директор аптечной сети «РУАН», посвятила доклад профессиональному выгоранию фармацевтов:

«У всех нас сегодня – прекрасный ассортимент, замечательные аптеки, скоро у всех будут одинаковые цены. Поэтому вежливый, внимательный персонал останется одним из немногих конкурентных преимуществ.

Наша профессия изменилась, мы окончательно перешли в систему «человек-человек», то есть работаем не с колбочками и ступками, а с людьми. Личность фармацевта стала основным инструментом в его работе.

Сегодня происходит повышение требований к интенсивности использования личностных и эмоциональных ресурсов провизоров и фармацевтов, что приводит к повышению у них уровня стресса.

Признаки выгорания сотрудника:

  • снижается результативность труда
  • мотивационные программы не работают
  • персонал недоволен, негативно отзывается о своей компании
  • корпоративное мероприятие не способствует повышению лояльности, а вызывает новую волну недовольство
  • попытки внедрения акций вызывает саботаж сотрудников
  • поступают жалобы на плохое обслуживание
  • возникает линейный конфликт сотрудника с руководством
  • нарушается трудовая дисциплина.

Термин «синдром выгорания» был введен американским психологом Фреденбергом в 1974 г. Это синдром физического и эмоционального истощения с развитием отрицательной самооценки, негативного отношения к работе и к своим клиентам, редукцией профессиональных достижений (когда кажется, что выбрал не ту профессию).

Выгорание опасно тем, что вызывает текучесть кадров, снижение уровня сервиса. Это наносит урон репутации аптеки, ведет к потере покупателей и, как следствие, к снижению выручки и доходности бизнеса в целом.

Выгоранию фармацевтов способствует собственно специфика их работы: невозможность отказаться от общения с посетителем, а также с медицинскими представителями, необходимость сдерживать свои эмоции, продолжительная рабочая смена (10-12 часов и более).

Процесс выгорания неизбежен. Однако стоит учитывать, что отрицательная мотивация фармацевтов не работает.

Поэтому лучшее лечение в данном случае – профилактика.

Необходимо управление кадрами риска, проводить диагностику факторов риска. Не стоит вводить какие-либо инновации, когда наблюдаются признаки выгорания сотрудников. Стоит обучать фармацевтов самим распознавать признаки выгорания и принимать меры (отдыхать). Также стоит проводить опрос, что их больше всего расстраивает в работе и благодаря чему они работали бы лучше. Те факторы, на которые можно влиять, можно и нужно нивелировать. Например, наибольше раздражение среди фармацевтов вызывает задержка заработной платы. Мы должны беречь наших фармацевтов и заботиться об их эмоциональной сфере».

Комментарий относительно своевременной выплаты зарплаты, прозвучавший из зала: «Наличие этого фактора не мотивирует персонал, поскольку это не мотивирующий, а скорее гигиенический фактор. А вот его отсутствие демотивирует сотрудников».

Также было высказано замечание о том, что все знакомы покупателями-«вампирами», которые приходят в аптеку, чтобы довести провизора до истерики. Однако существуют тренинги работы с такими людьми, и нужно их проводить.

 

Наконец, своим мнением по вопросу поделился лидер рынка, Александр Суходольский, генеральный директор компании «БаДМ»:

«Актуальный вопрос для фармацевтического рынка сегодня – как выжить. Процессы, происходящие в оптовом и розничном сегменте, во многом схожи, поскольку все мы работаем в одной сфере. Когда компания «БаДМ» пришла на рынок, работали тысячи дистрибьюторов. Сегодня их осталось около 100, и мы среди них занимаем лидирующие позиции. Я полагаю, меня пригласили именно для того, чтобы я рассказал, как нам удалось «выжить».

Основной фактор, способствующий выживанию компании, ‑ это умение адаптироваться к изменяющейся внешней среде.

20 лет назад, когда аптечный рынок только начинал существовать, были огромные наценки, дефицит ЛС, отсутствие регулирования. Бабушка расстелила на базаре газетку и продает препараты – такая ситуация считалась нормальной. Уже через 10 лет рынок изменился кардинально: появилось достаточно четкое лицензирование, наценки уменьшились примерно в 10 раз, рынок насытился товаром, и появились совершенно другие требования. На данный момент «погибло» 2/3 дистрибьюторских компаний, которые не смогли приспособиться к новому рынку. Сегодняшний рынок также существенно отличается от того, который существовал 10 лет назад. Соответственно, тем, кто не смог поменяться, приходится уйти.

Сегодня сложились условия, при которых недостаточно просто успевать адаптироваться – надо заранее готовиться к грядущим изменениям. Прежде всего, мы должны понимать, что в ближайшие годы нам предстоит работать с качественной продукцией. Потребность пациента в качественных ЛС будет расти в геометрической прогрессии, поскольку увеличивается продолжительность жизни, люди начинают более уважительно относиться к себе, следовательно, требования к продукции будут значительно возрастать. И мы как поставщики ЛС должны его обеспечить.

Другое требование времени – широчайший ассортимент.

Кроме того, люди все больше ценят комфорт, поэтому большую важность приобретает удобство получения товара/услуги.

Еще один момент – нарастающая узкая специализация.

Также для успешного ведения бизнеса важно понимать, что все проблемы следует искать в самих себе.»

 

Участники не полностью согласились с утверждением А. Суходольского о том, что нужно искать проблему лишь в себе, поскольку все на рынке связаны между собой. И если поставщик ЛС или аптека не выполняют вовремя своих обязательств, то страдают их партнеры.

А. Суходольский признал, что дистрибьюция в Украине пока не является идеальной, но все оптовые компании стараются, растут, и, возможно, через 2-3 года тех проблем, которые есть сейчас, уже не будет.

Относительно дистрибьюции была поднята такая проблема, как возможность увеличения стандартных отсрочек платежей аптеками из-за общего снижения их рентабельности.

А. Суходольский заметил, что одна из самых больших зон риска связаны с не возвратом дебиторской задолженности и с возможными валютными рисками. Вопросы рисков обычно решаются путем увеличения наценки. В сложившейся на украинском рынке ситуации это малореально.

«Пожалуй, в этом году потребность в отсрочке товарного кредита значительно выше, чем в 2011 г. Точечно мы будем идти на подобные уступки, но очень осторожно, исходя из того, что просто хочется выжить. Большие не возвраты при скачке курса погубят любого из дистрибьюторов.

Мы готовы работать в этом отношении с теми, кто согласен использовать банковские механизмы. К сожалению, пока это носит единичный характер, ‑ объяснил он.»

Н. Игнатьева отметила, что в России отсрочка варьируется, но максимум – 60 дней. Большая отсрочка дается на индивидуальных условиях при уже совсем других процентах. Но сегодня такой подход из-за жесткой конкуренции становится неинтересным.

Также состоялось обсуждение популярной дискуссии о дистрибьюторах и логистических операторах. А. Суходольский сообщил, что если производители ЛС согласятся брать на себя большую часть рисков, а в рознице не будет глобальных проблем с выплатой задолженности, то дистрибьюторы с удовольствием станут логистическими операторами. Но на данный момент ситуация этого сделать не позволяет.

Представители производителей ЛС отметили, что на сегодня не готовы перейти на другую модель, и с их точки зрения сейчас целесообразней работать через крупных дистрибьюторов.

Представители аптечного сегмента подняли проблему надежности поставок лекарств. А. Суходольский заметил, что вопрос дефектуры сегодня, действительно, является очень актуальным для многих аптек. На украинском рынке дефектура колеблется в диапазоне до 30 %, однако не все аптеки обращают на это внимание:

«Вклад «БаДМ» в решение этой проблемы достаточно большой вклад. Если в аптеке 20 % дефектуры, то 10 % ‑ причина в производителе или дистрибьюторе, 10 % ‑ в самой розничной точке. Что касается дистрибьюции, то у нас расписано около 20 причин, по которым возникает дефектура. Раз в три дня я получаю отчет о шагах, которые предпринимаются в этом отношении. Но процесс решения проблемы достаточно медленный. Частично мы перебрасываем товар в регионы, где его не хватает, но часто это экономически нецелесообразно.»

Был поднят вопрос о том, насколько масштабируема модель, представленная И. Скибой, которую условно можно назвать «Аптека как часть вашего дома».

Эксперты высказали точку зрения, что правильное форматирование сети принесет выгоды своему владельцу. Но когда каждая аптека рассматривается как некий локальный рынок, это может вызывать только позитивную реакцию.

 

 

(Продолжение следует)

Пресс-служба Компании «Агентство медицинского маркетинга»

Поделиться в мессенджере: viber  telegram

Теги:


Комментировать

 *

Наши клиенты

РАП