Статьи с меткой ‘Тренинг для персонала аптек «Методики увеличения наполняемости аптечного чека».’

Тренинг для персонала аптек «Методики увеличения наполняемости аптечного чека».

методы и подходы. Для внедрения новых методов конкурентной борьбы часто не хватает времени и навыков собственного персонала, а также желания что-то изменять. На современном этапе тренинги в аптечных учреждениях получают все более широкое распространение. Сегодня никого не удивишь тем, что провизоры многих аптек постоянно учатся. Однако обучение обучению рознь…Способность учиться быстрее других — важнейшее конкурентное преимущество.

Какие шаги чаще всего делают на тернистом пути обучения персонала?
Этап первый «Вхождение во вкус»
В аптечных сетях практически всегда есть кадровик, который, как правило, не проявляет энтузиазма по поводу развития сотрудников, поэтому их обучением занимаются топ-менеджеры.
По причине отсутствия опыта выбирается самый экономный вариант. Например, руководитель с помощью интернета находит интересный и недорогой ($100–200 в день за одного человека) бизнес-тренинг. Или он вспоминает, что бывший сокурсник сейчас занимается обучением персонала и приглашает его провести какой-нибудь полезный и недорогой семинар для своих сотрудников ($300–800 в день за группу из 10–15 человек).
Если мероприятие проходит успешно, то на предприятии постепенно входит в моду проведение различных тренингов и семинаров.
Этап второй «Попытка навести порядок» (стремление обучить чему-нибудь всех)
На этом этапе руководство осуществляет попытку подытожить, кто чему обучался и сколько денег потрачено. В дальнейшем практически у любого руководителя возникает желание навести в этом процессе порядок. Обычно в первую очередь обучение проходят провизоры первого стола для повышения отдачи от их работы, а затем менеджеры — для улучшения их управленческих способностей.
Желание руководителей не всегда находит понимание со стороны сотрудников. Часто начинается торг — проводить обучение в рабочие или в нерабочие дни. На этом этапе руководство учится мотивировать своих сотрудников на обучение, взаимодействуя с тренинговыми компаниями.
Этап третий «Формализация обучения» (желание сэкономить)
Как только обозначены центры ответственности по обучению персонала, сразу встает вопрос об эффективности расходования средств и объективной оценке результатов. На этом этапе руководство решает нанять внутреннего тренера, который разрабатывал бы программы, специально адаптированные под задачи сети, и проводил бы обучение по определенному плану. Поначалу эта идея кажется гениальной. Месячная зарплата внутреннего тренера равна оплате за один тренинговый день обучающей компании. Кроме того, он всегда под рукой, управляем и предсказуем. Первые тренинги продаж проходят на ура, так как персонал уже смирился с неизбежностью обучения. Коммерческий директор с надеждой следит за кривой продаж, финансовый директор подсчитывает, сколько удалось сэкономить, а заведующие аптек с энтузиазмом составляют график обучения своих сотрудников.
Через некоторое время выясняется, что потребности в обучении персонала существенно превосходят возможности внутреннего тренера, который к тому же лучше всего ведет тренинги по продажам, а вот управленцами занимается неохотно, совершенно не разбирается в логистике и управлении ассортиментом в аптеке. Чтобы решить эти проблемы, необходимо понять следующее: у определенного количества персонала должно быть соответствующее число тренеров, у каждого из которых своя специализация. Организацией тренингов в аптечной сети должен заниматься HR-менеджер, задачей которого — подбор лучших тренеров, дальнейшее управление процессом обучения и отслеживание результатов.
Четвертый этап «Выявление потребностей в обучении»
На определенном этапе HR-менеджер решает систематизировать обучение сотрудников: ввести процедуры выявления потребностей в обучении и оценки эффективности тренингов. Данная модель базируется на развитии ключевых компетенций. На этом этапе уже невозможно обходиться без оценки персонала, которая позволяет получить объективную информацию о текущем уровне профессионализма сотрудников. Оценочные процедуры, проведенные профессионалами, дают сотрудникам мощный импульс к саморазвитию.
Пятый этап. Самообучающаяся организация
На данном этапе обучение становится не только инструментом адаптации и развития персонала, но и основой успешной деятельности организации в целом.

Что, мы предлагаем…
Агентство медицинского маркетинга, обучающая стратегия
Мы предлагаем системное обучение, которое состоит из нескольких этапов:
Установление целей обучения на конкретный период
Определение лучшего тренера относительно каждой категории сотрудников
Выбор формы и метода обучения
Оценка результатов после обучения 
Агентство проводит обучение по системе HARD, то есть все знания и навыки, приобретенные на тренинге, подтверждаются сертификатом. Следует учитывать, что при прохождении HARD-обучения стоимость сотрудника на рынке труда возрастает.
Прежде чем формировать программу обучения, нужно выяснить потребности персонала в новых знаниях и навыках. При этом не следует спрашивать у провизоров первого стола: «Какое обучение Вам нужно?». Этот ответ находится в зоне компетенции HR-менеджера.
Как правило, достаточно раздать краткий тест, в котором указано всего три вопроса:
В каких ситуациях во время общения с клиентами Вы не знаете, как правильно поступить?
На каком этапе Вы чаще всего теряете клиента?
На какую тему чаще всего бывают конфликты с клиентами?
Мы руководствуемся соображением, что выполняется только то, что измеряется, контролируется и мотивируется.
Как правило, люди не склонны изменять свои привычные взгляды и отношения только потому, что узнали что-то новое. Вот почему прежде чем проводить тренинг, необходимо ответить на вопрос: «Как в аптечной сети будет измеряться эффективность тренинга?»








Касательно некоторых аспектов проведения тренингов…
Основные причины, по которым обучение персонала проходит неэффективно.
Причина первая. «Мы обучаем провизоров, потому что все наши конкуренты это делают». Или: «Я увидела рекламу, темы данных тренингов меня заинтересовали и я попросила руководителя оплатить мое участие».
Данные причины не решают стратегических целей предприятия, они являются прихотью сотрудников либо руководства.
Причина вторая. Отсутствие у сотрудников мотивации к обучению. Например, сотрудник слышит от руководителя: «Ну, сходи, послушай, может быть, что-либо интересненькое узнаешь». Скорее всего, такой «слушатель» ничего не узнает, и уж тем более не имплементирует на практике. Это бывает, когда потребность в обучении не осознана и не сформулирована.
Причина третья. Руководство не создает условий сотруднику для применения полученных знаний и навыков на практике, то есть проблемы с мотивацией.
Обучающая стратегия АММ основана на системном подходе, который исключает все вышеназванные причины.

Касательно специального тренинга от АММ…
«Методики увеличения наполняемости аптечного чека»
Первый этап — создание цели и мотивации обучения
За измеримый критерий успешности тренинга мы предлагаем взять такой показатель, как наполняемость (длина) чека, это отношение количества чеков за определенный период к общему количеству позиций. Чем этот показатель меньше, тем лучше.
Оговариваемый результат: в течение 3 месяцев наполняемость чека должна увеличиться на 15%.
Сотрудник выходит на тренинг со следующей задачей: в течение 3 месяцев после обучения я должен добиться 15% роста наполняемости чека, это необходимо выполнить потому, что наша аптечная сеть через 6 месяцев планирует увеличить свою долю в регионе на 1,5%.
Моя личная мотивация: при достижении данного показателя я получу премию в размере 
N грн.
Та аптека, которая добьется лучшего показателя, получит финансовую премию в размере N грн., а также памятный призовой кубок: «Лучшая аптека сети».
Перед проведением тренинга следует удостовериться, что сотрудники знают истинные цели своего обучения и приняли правила игры.
Второй этап — проведение тренинга
На втором этапе проводится тренинг «Методики увеличения наполняемости аптечного чека», целью которого являются не только новые знания, но и умения — изменение установок и отношений.
После тренинга каждый участник пишет и сдает своему непосредственному руководителю проект реализации полученных знаний, то есть как он собирается изменить свой стиль работы для достижения намеченного результата.
Каждый месяц после тренинга необходимо делать промежуточные замеры и сообщать их результаты всем участникам.
Третий этап — оценка результатов тренинга
Объективный замер результатов, выплата премиальных призерам, а также корпоративный пиар победителя.
Рекомендация АММ — руководство должно всячески способствовать тому, чтобы персонал мог использовать результаты обучения в работе. Иначе зачем тогда вкладывать средства в учебные мероприятия? Более того, необходимо стимулировать сотрудников к использованию новых навыков, четко формулировать задачи и ожидания, измерять и контролировать результаты.

Каждый участник тренинга получает:
сертификат;
материалы тренинга;
книгу «Методики увеличения товарооборота аптеки».

Необходимые технические и организационные условия работы для тренингов:
автономный конференц-зал;
экран или место для проекции презентации;
стулья, столы (по возможности);
время обеда не более 60 мин.

Темы некоторых других тренингов, семинаров и лекций:
Техники продаж лекарственных средств
Методики общения с покупателем
Преодоление возражений и конфликтов в торговом зале
Психологические аспекты общения с покупателями

Фармбизнес

Наши клиенты

РАП